Khi nhân viên thành đại sứ thương hiệu

Một thương hiệu mạnh có sự đóng góp không nhỏ từ mỗi nhân viên. Ảnh minh họa

Những chương trình biến nhân viên thành đại sứ thương hiệu của các doanh nghiệp tiêu biểu trên toàn cầu đã chứng minh sức mạnh khác biệt: lan tỏa văn hóa, xây dựng uy tín và gắn kết tổ chức một cách bền vững.

Trong hành trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Dell là một trong những cái tên đi đầu khi biến ý tưởng “nhân viên là đại sứ thương hiệu” thành chương trình hành động dài hạn.

Khởi đầu, Dell chỉ đơn giản phân tích cảm xúc nhân viên và lắng nghe họ nói gì trên mạng xã hội. Nhưng thay vì dừng ở đó, họ quyết định nâng cấp thành một chương trình hoàn chỉnh. Nhân viên không chỉ là người làm việc, họ còn là người kể câu chuyện văn hóa của Dell ra thế giới.

Những người tham gia được gọi là Dell Champions. Họ mang tới cho công chúng một “cửa sổ” để nhìn vào Dell với một góc nhìn chân thực của chính người trong cuộc thay vì chỉ qua những thông điệp quảng cáo.

Để trở thành Dell Champion, nhân viên phải tham gia đào tạo và đạt chứng chỉ tại Đại học Truyền thông xã hội của Dell. Chương trình này còn có sự đồng hành của các lãnh đạo cấp cao, tạo uy tín và sức lan tỏa mạnh mẽ.

Khác biệt lớn của Dell so với nhiều mô hình khác là họ trao quyền. Thay vì chỉ phát nội dung để chia sẻ, Dell khuyến khích nhân viên tự chọn lọc, tìm kiếm thông tin phù hợp, kết hợp với kiến thức và đào tạo để chia sẻ theo cách của riêng mình. Điều đó khiến họ cảm thấy có trách nhiệm, hứng khởi và gắn bó hơn.

Hiện tại, công ty này đã có hơn 1.200 Dell Champions tại 84 quốc gia. Họ đã cùng nhau chia sẻ hàng trăm nghìn nội dung lên mạng xã hội và đưa hàng chục nghìn lượt khách truy cập về website của Dell. Nhưng quan trọng hơn cả, họ đã biến văn hóa Dell thành một dòng chảy sống động và lan tỏa khắp toàn cầu.

Từ câu chuyện của Dell, ông Lê Quang Vũ, CEO Blue C cho rằng, thay vì mong tất cả nhân viên trở thành đại sứ thương hiệu, doanh nghiệp chỉ cần những người thật sự muốn và có nhiệt huyết. Dù chỉ bắt đầu từ một nhóm nhỏ, sự gắn kết do những người nhiệt huyết này làm nên cũng sẽ tạo ra tác động mạnh mẽ.

Việc đào tạo và trao chứng chỉ là điều quan trọng giúp nhân viên trở thành chuyên gia, từ đó trở thành người dẫn dắt tư duy trong cộng đồng. Đồng thời, lãnh đạo đồng hành sẽ nhân đôi sự hưởng ứng của nhân viên và tạo thêm uy tín với công chúng.

Nếu Dell là người tiên phong thì Adobe là kẻ bền bỉ nâng tầm chương trình nhân viên làm đại sứ thương hiệu. Từ năm 2013, Adobe bắt đầu với một nhóm nhỏ rồi từng bước mở rộng thành cộng đồng hơn 900 đại sứ nội bộ.

Điểm khác biệt của Adobe là sự kiên trì đo lường và tinh chỉnh liên tục. Họ sử dụng nền tảng EveryoneSocial giúp nhân viên dễ dàng tìm thấy nội dung phù hợp, tận dụng mạng xã hội cá nhân và đồng thời cải thiện truyền thông nội bộ.

Khi chương trình lớn dần, Adobe không để nhân viên bị “bội thực thông tin”. Họ phân nội dung thành hơn 186 nhóm chuyên đề để mỗi người có thể lựa chọn đúng “ngách” quan tâm. Kết quả là mỗi nhân viên có một “giọng nói” riêng trên mạng xã hội, vừa cá nhân hóa, vừa chân thực.

Adobe còn rất khéo trong việc duy trì động lực bằng cách cung cấp nội dung và đào tạo để chia sẻ dễ dàng hơn, tổ chức các thử thách vui nhộn để nhân viên vừa tham gia, vừa khoe thành tích. Họ còn vinh danh những bài đăng xuất sắc ngay trên màn hình kỹ thuật số tại văn phòng và tạo một chương trình đại sứ đặc biệt cho những gương mặt xuất sắc trên mạng xã hội.

Chỉ trong vài năm, chương trình đã thu hút 900 nhân viên, với tầm ảnh hưởng xã hội hơn 3 triệu lượt tiếp cận. Trung bình mỗi nhân viên sở hữu hơn 4.000 kết nối. Văn hóa làm việc, mức độ gắn kết và cả khả năng giữ chân nhân viên đều được cải thiện rõ rệt.

Ấn tượng nhất, hai đại sứ của Adobe từng tạo ra 5,5 triệu lượt hiển thị chỉ trong 5 ngày sau khi phát biểu tại sự kiện sáng tạo thường niên Adobe MAX 2015.

Như cách Adobe đã làm, Blue C cho rằng, doanh nghiệp nên bắt đầu từ quy mô nhỏ, theo dõi kết quả, rồi dần mở rộng.Việc cá nhân hóa nội dung theo từng nhóm nhân viên là điều cần thiết để ai cũng dễ dàng tìm thấy điều gắn với sở thích và công việc của mình.

Bên cạnh đó, doanh nghiệp nên đặt mục tiêu rõ ràng ngay từ đầu, chọn số liệu phù hợp để đo lường và điều chỉnh chương trình theo thời gian. Xây dựng cộng đồng gắn kết, coi giao tiếp và sự tham gia của nhân viên là nền tảng thành công lâu dài.

Ngoài ra, cần duy trì động lực bằng cơ chế khuyến khích, giúp nhân viên luôn hứng thú và đồng hành cùng chương trình.

Việc trao quyền để nhân viên chủ động tham gia và đóng góp thực chất cho chương trình cũng là một yếu tố quan trọng được lãnh đạo Blue C nhấn mạnh.

Chẳng hạn, trong chương trình biến nhân viên thành đại sứ thương hiệu, Starbucks không chỉ tạo tài khoản mạng xã hội cho thương hiệu mà còn trao quyền trực tiếp cho nhân viên quản lý và sáng tạo nội dung. Họ được khuyến khích chia sẻ hình ảnh, câu chuyện và những trải nghiệm thực tế về công ty.

Đây có thể là bước đi đầy rủi ro. Nhưng Starbucks đã chuẩn bị kỹ. Họ công khai một bộ hướng dẫn chi tiết sử dụng mạng xã hội, giúp nhân viên yên tâm và có khuôn khổ khi đăng bài. Điều này biến “sự tự do” thành “sự tự do có trách nhiệm”.

Kết quả là một đội ngũ nhân viên ngày càng hiểu biết, chuyên nghiệp và tích cực hơn với chính công việc mình làm. Không chỉ vậy, tỷ lệ nghỉ việc vốn là một thách thức lớn trong ngành F&B cũng giảm đáng kể.

Sự đóng góp tích cực của các đại sứ thương hiệu đặc biệt này đã góp phần giúp Starbucks tạo nên một sự hiện diện khổng lồ trên mạng xã hội với hơn 34 triệu người theo dõi trên Facebook và hơn 17 triệu người theo dõi Instagram tính đến thời điểm hiện tại.

Quỳnh Chi