Chuẩn hóa để vận hành hay linh hoạt để thích ứng?

Một bộ máy quá cứng nhắc có thể khiến doanh nghiệp đánh mất cơ hội, trong khi một hệ thống quá linh hoạt lại dễ dẫn đến hỗn loạn, thiếu kiểm soát. Nghệ thuật lãnh đạo nằm ở việc biết “khi nào cần khuôn khổ, khi nào cần tự do”.

Chuẩn hóa bộ máy là nền tảng giúp doanh nghiệp đạt được sự ổn định, nhất quán và khả năng nhân rộng. Khi quy mô tăng, con người thay đổi, khách hàng mở rộng, nếu vẫn điều hành bằng cảm tính hoặc dựa vào vài cá nhân chủ chốt, rủi ro sẽ ngày càng lớn. Chuẩn hóa giúp định nghĩa rõ ràng vai trò, trách nhiệm, quy trình và tiêu chuẩn công việc. Mọi người biết mình phải làm gì, theo cách nào và đo bằng thước đo nào. Đó là nền tảng để doanh nghiệp vận hành trơn tru, dù người điều hành có vắng mặt. Thời điểm thích hợp để chuẩn hóa là khi doanh nghiệp đã đạt đến một mức độ phức tạp nhất định, có nhiều phòng ban, nhiều chi nhánh, hoặc khi nhà lãnh đạo nhận thấy sự phụ thuộc quá lớn vào cá nhân.

Tuy nhiên, nếu chuẩn hóa được thực hiện quá sớm hoặc quá máy móc, doanh nghiệp có thể tự trói mình trong chính những quy trình do mình tạo ra. Nhiều SME mắc sai lầm khi cố gắng “doanh nghiệp hóa” mọi thứ ngay từ đầu: viết quy trình dày cộp, lập bảng biểu phức tạp, tổ chức họp hành liên miên. Hệ quả là nhân viên mất tinh thần sáng tạo, đội ngũ chậm phản ứng và lãnh đạo bị sa vào quản lý chi tiết thay vì chiến lược. Sự linh hoạt, trong giai đoạn khởi đầu hoặc khi thị trường biến động mạnh, chính là lợi thế sống còn của doanh nghiệp nhỏ. Linh hoạt giúp thử nghiệm nhanh, ra quyết định nhanh và thích ứng nhanh, những yếu tố mà các “ông lớn” thường phải đánh đổi bằng sự chậm chạp.

Điều quan trọng không phải là chọn chuẩn hóa hay linh hoạt, mà là xây dựng một văn hóa tổ chức có thể vận hành linh hoạt trong khuôn khổ chuẩn hóa

Vì vậy, thay vì chọn một trong hai cực, lãnh đạo thông minh biết cách kết hợp chuẩn hóa và linh hoạt theo chu kỳ phát triển. Khi mô hình đã chứng minh được hiệu quả, chuẩn hóa để nhân rộng và kiểm soát chất lượng là điều bắt buộc. Nhưng khi thị trường thay đổi, khách hàng có hành vi mới, hoặc khi doanh nghiệp thử nghiệm sản phẩm, chính sách, hay mô hình mới – hãy tạm “mở khung” để đội ngũ có không gian sáng tạo. Sự chuẩn hóa nên mang tính định hướng, không phải gò bó. Một quy trình tốt không phải là quy trình được tuân thủ tuyệt đối, mà là quy trình đủ linh hoạt để điều chỉnh khi thực tế thay đổi.

Bản thân sự linh hoạt cũng cần có nguyên tắc. Nhiều doanh nghiệp hiểu sai linh hoạt là “tùy cơ ứng biến”, “ai cũng có thể làm khác nhau”. Đó không phải linh hoạt, mà là thiếu kỷ luật. Linh hoạt hiệu quả chỉ có thể tồn tại trên nền tảng của kỷ luật tổ chức. Khi mọi người hiểu rõ mục tiêu chung, ranh giới trách nhiệm và giá trị cốt lõi, thì dù được phép linh hoạt trong cách làm, kết quả vẫn thống nhất hướng về mục tiêu chung. Chính vì thế, linh hoạt và chuẩn hóa không mâu thuẫn, chúng bổ trợ cho nhau. Chuẩn hóa tạo sự ổn định, linh hoạt tạo sức sống.

Điểm cân bằng giữa hai yếu tố này nằm ở năng lực lãnh đạo. Người lãnh đạo phải đủ tỉnh táo để nhận ra khi nào doanh nghiệp cần “siết chặt” để củng cố hệ thống, và khi nào cần “nới lỏng” để khuyến khích sáng tạo. Chuẩn hóa quá chậm khiến doanh nghiệp rối loạn, chuẩn hóa quá sớm khiến tổ chức khô cứng. Chỉ khi lãnh đạo hiểu sâu về chu kỳ phát triển của tổ chức, họ mới có thể điều tiết nhịp điệu phù hợp như một người chỉ huy biết khi nào dàn nhạc cần đồng bộ, khi nào cần để các nhạc công tự do phiêu theo cảm xúc.

Cuối cùng, điều quan trọng không phải là chọn chuẩn hóa hay linh hoạt, mà là xây dựng một văn hóa tổ chức có thể vận hành linh hoạt trong khuôn khổ chuẩn hóa. Khi hệ thống đủ rõ để vận hành ổn định, và con người đủ trưởng thành để tự chủ trong giới hạn, doanh nghiệp sẽ đạt đến trạng thái vận hành tối ưu, nơi kỷ luật và sáng tạo cùng tồn tại, tạo nên sức bật bền vững trong mọi giai đoạn phát triển.

ThS. Trần Gia Thông