Sự tử tế thẳng thắn

Trong bối cảnh giá nhiên liệu liên tục leo thang, cùng với nguy cơ đứt gãy nguồn cung toàn cầu khi tình hình tại eo biển Hormuz vẫn chưa có dấu hiệu lắng dịu, Ban lãnh đạo đã nhận diện đây là một rủi ro có thể tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy.

Từ nhận định đó, phương án dự phòng bằng hệ thống sấy bằng quạt sấy công nghiệp điện trở đã được đưa ra thảo luận và thống nhất triển khai khẩn trương. Mục tiêu là chủ động phòng ngừa nguy cơ gián đoạn nguồn cung dầu diesel cho hệ thống dẫn dầu truyền nhiệt, qua đó bảo đảm hoạt động sản xuất không bị đình trệ.

Về bản chất, đây không phải là một hạng mục mua sắm thiết bị thông thường. Quyết định này liên quan trực tiếp đến an toàn vận hành, năng lực sản xuất, uy tín giao hàng và sự ổn định của toàn bộ chuỗi cung ứng nội bộ.

Nhưng rồi thiết bị khi đưa vào vận hành không đạt công suất. Hợp đồng ghi nhận công suất 80kW, trong khi thực tế vận hành chỉ đạt khoảng 50kW. Một sai lệch như vậy không còn là “chênh lệch kỹ thuật nhỏ”. Đó là một khoảng cách nghiêm trọng giữa cam kết và thực tế, giữa hồ sơ thương mại và năng lực khai thác.

Ở thời điểm đó, phản ứng dễ nhất của bất kỳ một tổ chức là đổ lỗi cho người phụ trách dự án hoặc đổ lỗi cho nhà cung cấp. Hoặc đổ lỗi cho tình huống cấp bách, cho áp lực sản xuất. Nhưng một CEO chính trực sẽ không bắt đầu bằng câu hỏi: “Ai sai?” Người đó bắt đầu bằng câu hỏi khó hơn: “Trong việc này, phần trách nhiệm của chúng ta nằm ở đâu?”

Đó là điểm khác biệt giữa quản trị bằng quyền lực và lãnh đạo bằng trách nhiệm.

Với bên ngoài, doanh nghiệp phải thẳng thắn. Nhà cung cấp đã cam kết thông số kỹ thuật thì phải chịu trách nhiệm về thông số đó. Nếu thiết bị không đạt công suất, phải có phương án khắc phục, sửa chữa, thay thế hoặc chịu các hệ quả theo hợp đồng và pháp luật. Sự tử tế trong kinh doanh không phải là im lặng cho qua. Tử tế là nói rõ sự thật, bằng chứng rõ ràng, thái độ văn minh, nhưng lập trường dứt khoát.

Vì vậy, việc mời Trung tâm 3 xuống thẩm định là một quyết định đúng đắn. Với kết quả kiểm định độc lập xác nhận chỉ đạt 47,9kW. Nó đưa câu chuyện ra khỏi cảm tính, ra khỏi tranh luận chủ quan, ra khỏi tình trạng “bên nói đạt, bên nói không đạt”. Khi có kiểm định độc lập, sự thật kỹ thuật trở thành nền tảng cho đối thoại. Một CEO bản lĩnh không cần lớn tiếng nếu có dữ liệu. Không cần áp đặt nếu có chứng cứ. Không cần gay gắt nếu lập luận đủ vững.

Nhưng câu chuyện không dừng lại ở nhà cung cấp.

Quay về bên trong tổ chức, đây là một bài học từ trải nghiệm. Vì nếu chỉ nhìn ra ngoài, ta chỉ xử lý được hậu quả. Nếu dám nhìn vào bên trong, ta mới sửa được nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.

Thiếu sót đầu tiên là thiếu quy chế và thủ tục mua sắm trang thiết bị đủ chặt chẽ. Một thiết bị kỹ thuật có ảnh hưởng đến sản xuất không thể được mua chỉ bằng báo giá, hợp đồng và niềm tin thương mại. Nó cần một quy trình chuẩn: xác định nhu cầu kỹ thuật, phê duyệt thông số, thẩm định năng lực nhà cung cấp, yêu cầu hồ sơ xuất xưởng, tiêu chuẩn nghiệm thu, điều kiện chạy thử, trách nhiệm bảo hành, chế tài nếu không đạt công suất.

Thiếu sót thứ hai là hợp đồng chưa đủ ràng buộc về hồ sơ chứng minh chất lượng. Những tài liệu như Chứng nhận đảm bảo chất lượng, biên bản kiểm tra xuất xưởng, hồ sơ nghiệm thu kỹ thuật tại nhà máy sản xuất, chứng chỉ vật liệu, chứng nhận phù hợp, kết quả test tải… không phải là giấy tờ phụ. Với thiết bị công nghiệp, đó là “hồ sơ nhân thân” của sản phẩm. Không có hồ sơ, doanh nghiệp không có cơ sở để kiểm soát chất lượng trước khi nhận hàng.

Thiếu sót thứ ba là năng lực bao quát của người được trao quyền trong dự án cấp bách. Cấp bách không có nghĩa là bỏ qua thiết lập kiểm soát. Càng cấp bách, càng phải có checklist tối thiểu. Càng rủi ro, càng phải có cơ chế phê duyệt theo chức năng, quyền hạn rõ ràng. Người triển khai có thể có thiện chí, có nỗ lực trước áp lực thời gian, nhưng thiện chí không thay thế được năng lực quản trị rủi ro.

Đây là bài học đắt giá: trong doanh nghiệp, lòng tin là cần thiết, nhưng lòng tin không thể thay thế bằng quy chuẩn, quy chế, quy định. Tin người không có nghĩa là không cần tuân thủ quy trình. Trao quyền không có nghĩa là buông lỏng sự kiểm soát. Tốc độ hoàn thiện không có nghĩa là bỏ qua tiêu chuẩn.

Một CEO tử tế không dùng sự cố để hạ nhục cấp dưới. Nhưng cũng không dùng lòng nhân ái để che đậy sai sót. Tử tế thẳng thắn là nói với người được trao quyền rằng: “Tôi hiểu áp lực của anh. Tôi ghi nhận nỗ lực của anh. Nhưng chúng ta phải nhìn nhận rằng cách làm này chưa đủ chuẩn, chưa đủ chặt, và đã tạo ra rủi ro về phía tổ chức.”

Đó là cách phản hồi vừa có tình, vừa có kỷ luật.

Một nhà lãnh đạo yếu thường chọn một trong hai cực đoan: hoặc bao che “dìm” cho yên chuyện, hoặc trừng phạt để chứng minh mình là người nghiêm minh. Người lãnh đạo trưởng thành chọn con đường thứ ba: làm rõ sự thật, xác định trách nhiệm, sửa hệ thống, nâng năng lực con người và bảo vệ lợi ích chính đáng của doanh nghiệp.

Trong tình huống này, tôi đã triển khai ba việc song song cùng lúc.

Một là xử lý với nhà cung cấp bằng văn bản, dữ liệu và thời hạn rõ ràng. Thiết bị không đạt công suất cam kết thì phải có phương án khắc phục chính thức. Không nói miệng. Không hứa chung chung. Không kéo dài. Không làm việc mang tính cá nhân. Mọi phản hồi phải bằng văn bản, có thời hạn, có trách nhiệm và có hậu quả nếu không thực hiện.

Hai là rà soát nội bộ. Ai đề xuất mua? Ai thẩm định kỹ thuật? Ai duyệt hợp đồng? Ai kiểm tra hồ sơ? Ai nghiệm thu? Ai cho phép đưa vào vận hành? Không phải để săn lỗi cá nhân, mà để nhìn thấy lỗ hổng trong chuỗi quyết định. Một sai sót nghiêm trọng thường không đến từ một người duy nhất, mà đến từ nhiều trạm kiểm soát bị bỏ qua.

Ba là thiết lập lại chuẩn mua sắm thiết bị. Sau sự cố này, doanh nghiệp ban hành quy trình mua sắm tài sản kỹ thuật, trong đó quy định rõ: mọi thiết bị ảnh hưởng đến sản xuất phải có bộ tiêu chuẩn kỹ thuật được phê duyệt trước; hợp đồng phải kèm điều khoản nghiệm thu theo công suất thực tế; nhà cung cấp phải nộp đầy đủ hồ sơ chất lượng; thanh toán cuối cùng chỉ thực hiện sau khi nghiệm thu đạt; nếu không đạt phải sửa chữa, thay thế hoặc hoàn tiền; các thiết bị trọng yếu phải có kiểm định độc lập khi cần.

Một CEO giỏi không chỉ cần giải quyết vụ việc mà còn biến vụ việc thành năng lực mới của tổ chức.

Sau sự cố, doanh nghiệp phải tốt hơn trước sự cố. Quy trình phải rõ hơn. Con người phải trưởng thành hơn. Hợp đồng phải chặt chẽ hơn. Tiêu chuẩn phải nâng cao hơn. Văn hóa trách nhiệm phải sâu sắc hơn.

Và quan trọng nhất, tổ chức phải học được rằng: sự tử tế không phải là dễ dãi. Tử tế là công bằng với tất cả các bên. Công bằng với nhà cung cấp bằng cách cho họ cơ hội giải trình và khắc phục. Công bằng với người phụ trách nội bộ bằng cách không quy chụp, nhưng yêu cầu nhận trách nhiệm. Công bằng với doanh nghiệp bằng cách bảo vệ quyền lợi chính đáng. Công bằng với sự thật bằng cách để dữ liệu và kiểm định độc lập lên tiếng.

Trong kinh doanh, có những lúc tôi rất mềm trong cách giao tiếp, nhưng rất cứng trong nguyên tắc. Mềm để giữ mối quan hệ. Cứng để giữ chuẩn mực. Mềm để con người còn cơ hội sửa sai. Cứng để tổ chức không tiếp tục trả giá.

Nếu rút lại thành một câu, bài học này là:

Một doanh nghiệp trưởng thành không phải là doanh nghiệp không có sai sót, mà là doanh nghiệp dám nhìn thẳng vào sai sót, xử lý bằng sự chính trực, và biến mỗi tổn thất thành một tiêu chuẩn quản trị cao hơn.

(*) Tổng giám đốc New Toyo Việt Nam