Ai cũng cần người đồng hành: Cách xây văn hóa huấn luyện trong DN (Bài 1)

Buổi Bàn tròn trực tuyến ngày 3/7 do Tạp chí Doanh Nhân Sài Gòn tổ chức đã tập trung thảo luận về ý nghĩa của mentoring và coaching (tạm dịch: huấn luyện/khai vấn và cố vấn), mảng đào tạo nội bộ và vai trò của người lãnh đạo trong quá trình chuyển đổi này.

Với chủ đề “Mọi nhà vô địch đều cần huấn luyện viên: Vai trò của coaching và mentoring trong DN”, buổi thảo luận Bàn tròn có sự tham gia của các diễn giả: bà Lê Thị Thanh Lâm - tác giả cuốn sách “Người cố vấn”, nguyên Phó tổng giám đốc Công ty CP Sài Gòn Food, nhà sáng lập các câu lạc bộ Mentoring ở Sài Gòn Food, Hội đồng Tư vấn Hỗ trợ Khởi nghiệp Quốc gia - phía Nam và Hội Nữ Doanh Nhân TP.HCM (Hawee); TS. Quách Tuấn Khanh - Chuyên gia lãnh đạo trí tuệ, Chủ tịch E-Power Up; bà Lê Minh Hưng (Helena) - Chuyên gia cố vấn Lãnh đạo và Phát triển DN; và bà Trương Thị Lệ Diễm (Diễm Trương) - Chuyên gia khai vấn Hạnh phúc và Mối quan hệ.

Các chuyên gia đến từ nhiều lĩnh vực và đa dạng trải nghiệm, từ điều hành DN, phát triển tổ chức, huấn luyện lãnh đạo đến khai vấn cá nhân, giúp mang lại những góc nhìn vừa mang tầm chiến lược vừa đi vào chiều sâu nội tâm. Nội dung trao đổi còn cho thấy các xu hướng mới, những thách thức nội tại cùng những giải pháp thực tiễn phù hợp với bối cảnh DN Việt. Chính sự giao thoa giữa lý trí quản trị và cảm xúc con người đã làm nên nét thú vị cho buổi thảo luận về ý nghĩa và vai trò thiết yếu của coaching và mentoring trong DN ngày nay - điều đặc biệt đáng lưu tâm đối với lãnh đạo cấp cao và các quản lý cấp trung.

“Mentoring chéo” và nghệ thuật soi mình để phát triển

Trong vai trò là một doanh nhân, mentor lãnh đạo, người sáng lập nhiều câu lạc bộ Mentoring và cũng là tác giả và chủ biên nhiều cuốn sách về chủ đề này, bà Lê Thị Thanh Lâm nhấn mạnh sự cần thiết của việc thiết kế và vận hành một hệ sinh thái mentoring chéo trong nội bộ DN. Mục đích, theo bà, là để “tạo một môi trường giúp mọi người cảm thấy thoải mái và không bị áp lực”, giúp nhân sự có không gian an toàn để được thấu hiểu, chia sẻ và phát triển tiềm năng.

Bà Lê Thị Thanh Lâm - tác giả cuốn sách “Người cố vấn”, nguyên Phó tổng giám đốc Công ty CP Sài Gòn Food, nhà sáng lập các câu lạc bộ Mentoring ở nhiều đơn vị

Tại sao cần phải “ghép chéo” thay vì để sếp trực tiếp cố vấn cho nhân viên dưới quyền? Bà Lâm lý giải: “Mentor (người cố vấn) phải khơi gợi cho mentee (người nhận cố vấn) nói lên những điểm yếu, những khó khăn, những áp lực, những gút mắc, điều mà nhân viên thường không dám thổ lộ với sếp mình”. Do đó, để quá trình mentoring phát huy hiệu quả, cần có một bộ phận chuyên trách điều phối, ghép cặp 1:1 và duy trì hoạt động, đảm bảo sự phù hợp và tin cậy trong từng mối quan hệ.

Tiếp nối góc nhìn này, TS. Quách Tuấn Khanh mở rộng khái niệm phát triển con người bằng mentoring và coaching. Ông ví von: giống như một người bị mắc kẹt trong đời sống cơm áo gạo tiền, dính mắc trong mối quan hệ của chính mình, các lãnh đạo DN cũng bị đắm chìm trong các sự vụ DN, các con số hay mối lo hằng ngày. Do đó, để tìm đến được với sự sáng suốt trong tâm trí, mẫn tiệp trong tư duy, họ cần sự hỗ trợ. Mục đích là để đến được với “vùng tỉnh thức” - “lên cao” phía trên sự việc để nhìn nhận một cách tường tận và khách quan. Lúc đó, lãnh đạo thật sự cần một coach, một mentor đóng vai trò là người bên ngoài không “dính mắc” - yêu cầu quan trọng để đánh thức trí tuệ của lãnh đạo.

Ông Quách Tuấn Khanh - Chuyên gia lãnh đạo trí tuệ, Chủ tịch E-Power Up

Ví dụ, khi lãnh đạo cần ra một quyết định quan trọng liên quan đến “vận mạng” của một nhân viên tuy xuất sắc trong công việc nhưng vướng phải một số lùm xùm về quan hệ với khách hàng. Quyết định này chắc chắn sẽ bị chi phối bởi tình nghĩa hoặc lý lẽ, dễ dẫn đến suy nghĩ “bỏ thì thương, vương thì tội” và khó lòng sáng suốt, thậm chí còn không “dọn dẹp” được sự thoải mái về tâm lý bên trong người lãnh đạo. “Một coach hay người đồng hành với nhà lãnh đạo sẽ giúp họ có được quyết định vừa hợp tình vừa hợp lý và bình an với lựa chọn của mình. Mọi vị vua khôn ngoan đều cần một quân sư thông thái bên cạnh mình!”, theo ông Khanh.

“Coaching ngược” - tư duy mới trong phát triển lãnh đạo thời hiện đại

Tuy nhiên, có một câu hỏi quan trọng cần đặt ra là: Liệu các sếp lớn có chịu được “coach ngược” bởi cấp dưới, đặc biệt khi đây là người ít tuổi, ít kinh nghiệm hơn mình?

Bà Lê Minh Hưng (Helena) - Chuyên gia cố vấn Lãnh đạo và Phát triển DN

Chia sẻ kinh nghiệm về vấn đề coaching cho đội ngũ đầu tàu, bà Lê Minh Hưng - Chuyên gia cố vấn Lãnh đạo và Phát triển DN - cũng nêu rõ những thách thức: “Để coaching hiệu quả cho lãnh đạo cấp cao, người coach cần phải đủ bản lĩnh để bảo vệ quan điểm của mình, đủ khéo léo để biết khi nào nên tán đồng ý tưởng của lãnh đạo và khi nào nên đưa ra những hình mẫu phù hợp để giúp nhà lãnh đạo dễ dàng ra quyết định nhanh”.

Bà Lâm trả lời rất thuyết phục cho “bài toán” cấp dưới khai vấn hoặc cố vấn cho cấp trên: “Mentor hay người coach không cần phải giỏi hơn mentee hay coachee, mà chỉ cần chân thành lắng nghe, hơn nữa còn có đủ trải nghiệm những ‘ổ voi’, ‘ổ trâu’, ‘ổ gà’ trước đó để chia sẻ lại. Người mentee/coachee cũng cần có sự mở lòng để học hỏi và cùng phát triển”. Đó là một tư duy mới - nơi không còn vị thế cứng nhắc như mô-tuýp giữa “người dạy” và “người học”, mà là sự đồng hành để phát huy nội lực từ cả hai phía.

Ông Khanh tiếp nối mạch chia sẻ và nhấn mạnh: trong một tổ chức hiện đại, những người giữ vai trò quản lý trung gian không chỉ cần dẫn dắt đội nhóm mà còn phải biết “coach ngược” cho cấp trên, không phải để “chỉ đạo” mà để cung cấp góc nhìn phản chiếu, giúp hệ thống cùng tốt hơn lên. “Chúng ta không phải lúc nào cũng có khả năng nhìn rõ bản thân khi đang ở giữa nhiều vai trò, trách nhiệm và mục tiêu chồng chéo. Coaching là cách để dừng lại, soi mình và đi tiếp với những chọn lựa tỉnh thức hơn”, theo ông.

Nhìn chung, các diễn giả đều nhấn mạnh vai trò của coaching và mentoring như một chiến lược lâu dài, khác với các hình thức đào tạo ngắn hạn. Theo bà Lâm, mentoring không chỉ đơn thuần là đào tạo kỹ năng mà còn là một quá trình đồng hành, khai mở điểm yếu, giúp người đón nhận vượt qua áp lực tâm lý. Trong thực tế, nhiều DN hiện nay vẫn còn thiếu một hệ thống mentoring đúng nghĩa, dẫn đến tình trạng nhân viên, lãnh đạo còn ngại chia sẻ khó khăn, thiếu sự hỗ trợ từ nội bộ. Các diễn giả đồng thuận rằng, để xây dựng một hệ thống mentoring hiệu quả, DN cần có sự điều phối chặt chẽ, rõ ràng, tránh tình trạng gây xung đột làm giảm hiệu quả của quá trình phát triển.

Đào tạo kỹ năng coaching và mentoring - nhu cầu thật giữa thời đại bất định

Trong giai đoạn bất định, các diễn giả tại buổi thảo luận Bàn tròn cho rằng, DN cần đầu tư nhiều hơn cho việc phát triển con người thay vì chỉ lo vận hành cứng nhắc. Khi đó, kỹ năng coaching và mentoring không còn là “kỹ năng mềm” tùy chọn, mà là năng lực bắt buộc trong bối cảnh các tổ chức hướng đến phát huy tiềm năng con người.

Bà Hưng nói: “Khi mọi thứ xung quanh thay đổi liên tục thì thứ duy nhất bạn có thể phát triển bền vững là con người”. Việc đào tạo kỹ năng coaching cho đội ngũ lãnh đạo cấp trung, do đó, không chỉ giúp giảm tải cho sếp lớn mà còn tăng tính chủ động, gắn kết và sáng tạo trong nội bộ. Tuy nhiên bà lưu ý, không phải mô hình đào tạo nào cũng phù hợp với tất cả DN, cần tùy biến theo đặc thù, đặc biệt là các DN nhỏ và giới startup. Do đó, mô hình kết hợp linh hoạt, dựa trên nền tảng nội bộ và cộng hưởng các phương pháp đào tạo khác nhau sẽ đem lại hiệu quả lâu dài hơn.

Đã và đang đồng hành cùng nhiều nữ lãnh đạo, bà Trương Thị Lệ Diễm (Diễm Trương) - Chuyên gia khai vấn Hạnh phúc và Mối quan hệ nêu một nghịch lý rất thật: “Nhiều CEO ngoài xã hội thì thành đạt nhưng trong đời sống cá nhân lại chất chứa nhiều tổn thương và đổ vỡ. Nhiều người mang tư duy kiểm soát từ công ty về nhà, không có thời gian nghỉ ngơi, và thậm chí không có thời gian để được là chính mình”. Từ đó, bà Diễm cho rằng, coaching không chỉ là một liệu pháp hỗ trợ cân bằng công việc và cuộc sống mà còn là hành trình giúp nhà điều hành quay về kết nối với giá trị nội tâm, chữa lành và tái tạo năng lượng. Để rồi từ đó, họ mới có thể truyền cảm hứng cho nhân sự của mình.

Bà Trương Thị Lệ Diễm (Diễm Trương) - Chuyên gia khai vấn Hạnh phúc và Mối quan hệ

“Không phải cứ thêm KPI là thêm hiệu quả, đôi khi chỉ cần ở môi trường được lắng nghe thì một cá nhân cũng đã có thể hồi phục và tỏa sáng”, bà Diễm khẳng định và viện dẫn một trường hợp thú vị là chị Linh - một quản lý cấp cao được tặng sáu phiên khai vấn. Ban đầu chị Linh thấy việc coaching tốn thời gian. Nhưng sau khi gặp được người coach có năng lực thấu hiểu và tháo gỡ được nhiều gút mắc, chị Linh đã chủ động đăng ký học kỹ năng coaching chuyên nghiệp. Ông Khanh đồng tình và bổ sung: “Một nhà lãnh đạo bình an sẽ tạo ra một hệ sinh thái nhân văn. Đó là lý do vì sao phát triển nội tâm nên trở thành chiến lược quản trị dài hạn”.

“Văn hóa mentoring chỉ nở hoa khi người đứng đầu tin vào con người chứ không chỉ tin vào quy trình hay kết quả,” bà Hưng nhấn mạnh và cho rằng, các tổ chức nên khởi động các chương trình mentoring và coaching từ nội bộ - nơi mà trước hết chính các lãnh đạo và nhà quản lý cấp trung có thể hỗ trợ lẫn nhau. Ông Khanh tiếp lời: “Muốn coaching và mentoring được dựng xây thành một nét văn hóa rõ nét và dài hạn, cần phải có những nhà lãnh đạo DN tiên phong làm mẫu. Đừng chờ ai đó tạo ra hệ thống hoàn hảo, hãy bắt đầu từ mong muốn cho tổ chức lớn mạnh bền vững của những đầu tàu”.

Nhà lãnh đạo giỏi cần có sự uyển chuyển giữa các “vai” khai vấn, cố vấn và quản lý

Cần uyển chuyển trong vai trò lãnh đạo: từ khai vấn, cố vấn đến quản lý

Hiện nay, nhiều tổ chức thường sử dụng chung chung cho hai thuật ngữ coaching (huấn luyện/khai vấn) và mentoring (cố vấn). Tuy nhiên, theo bà Carol Wilson - Tổng giám đốc của Culture at Work, đây là hai hình thức hoàn toàn khác nhau. Bà Carol Wilson cũng là tác giả của cuốn sách “Performance Coaching: A Complete Guide to Best Practice Coaching and Training” (tạm dịch: Coaching Hiệu Suất: Hướng dẫn toàn diện về thực hành và đào tạo coaching tối ưu).

Theo đó, coaching là quá trình giúp cải thiện hiệu suất và sự phát triển toàn diện của cá nhân hoặc tập thể thông qua việc đặt mục tiêu, khám phá các giá trị và niềm tin cốt lõi, từ đó xây dựng kế hoạch hành động cụ thể. Khác với việc đưa ra lời khuyên hay chỉ dẫn, coaching chủ yếu dựa vào kỹ năng đặt câu hỏi để khơi gợi nhận thức và thúc đẩy coachee học hỏi theo cách tự định hướng. Điều đặc biệt là một người coach không nhất thiết phải có kinh nghiệm hay kiến thức chuyên môn trong lĩnh vực của người được khai vấn. Trái lại, chính sự “thiếu hiểu biết” này đôi khi lại là lợi thế giúp người coach giữ được sự trung lập và đặt ra những câu hỏi khách quan, không dẫn dắt.

Trong khi đó, mentoring là quá trình người cố vấn truyền đạt lại kinh nghiệm, kiến thức và bài học thực tế cho những người có ít kinh nghiệm hơn trong một lĩnh vực cụ thể. Trong môi trường doanh nghiệp hiện đại, ngày càng nhiều người áp dụng phong cách coaching vào quy trình mentoring, tức là hướng dẫn bằng cách đặt câu hỏi, lắng nghe và đồng hành thay vì chỉ truyền đạt một chiều. Đây cũng là cách mentoring với định hướng “tổng hòa”, theo cách tiếp cận của bà Lê Thị Thanh Lâm.

Cách nói đơn giản của bà Carol Wilson để phân biệt giữa coaching và mentoring là: “Coach là người có những câu hỏi hay cho câu trả lời của bạn, mentor là người có những câu trả lời hay cho câu hỏi của bạn”.

Hình dung một người đang học lái xe. Khi đó:

Nhà trị liệu (therapist) sẽ giúp khám phá điều gì đang ngăn cản người ấy cầm lái

Chuyên gia tâm lý (counsellor) sẽ lắng nghe những lo âu của người ấy về chiếc xe

Chuyên gia tư vấn (consultant) sẽ hướng dẫn cách điều khiển xe hiệu quả

Cố vấn (mentor) sẽ chia sẻ kinh nghiệm cá nhân khi họ từng lái xe

Người khai vấn/huấn luyện (coach) sẽ đồng hành, khích lệ và hỗ trợ người ấy tự tin ngồi vào tay lái và bắt đầu hành trình của mình

Một trong những câu hỏi phổ biến nhất được các nhà lãnh đạo đặt ra là: Khi nào nên khai vấn/huấn luyện? Khi nào nên đưa ra lời khuyên? Và khi nào cần chỉ đạo trực tiếp? Câu trả lời nằm ở khả năng uyển chuyển giữa ba vai trò: khai vấn, cố vấn và quản lý (theo kiểu chỉ đạo trực tiếp). Một nhà lãnh đạo giỏi cần biết chuyển dịch linh hoạt trên “trục phát triển” này, từ việc đặt câu hỏi khai mở, chia sẻ kinh nghiệm đến việc đưa ra định hướng rõ ràng khi cần thiết.

Những rào cản về tâm lý, văn hóa và cách tháo gỡ

Một trong những trở ngại lớn nhất khiến coaching và mentoring chưa thể lan rộng trong DN Việt chính là rào cản về tâm lý và văn hóa. Nhiều lãnh đạo vẫn mang định kiến rằng việc nhờ người khác khai vấn/cố vấn hay phản hồi là biểu hiện của sự yếu đuối, thiếu bản lĩnh. Một số khác thì bị ảnh hưởng bởi lối tư duy “cấp trên luôn đúng”, dẫn đến việc khước từ phản biện và thiếu sự sẵn lòng lắng nghe.

“Qua rồi thời kỳ mà lãnh đạo mạnh miệng tuyên bố ‘Tôi chịu trách nhiệm với mọi quyết định của mình’, tự ra một quyết định bất chấp xung quanh, không màng góp ý, không xem xét 360 độ vấn đề”, ông Khanh khẳng định và nhận xét đây chính là một “quyết định thiếu trách nhiệm nhất”. Đơn cử, những chính sách liên quan đến khách hàng, những điều chỉnh chế độ liên quan đến quyền lợi nhân viên, hay ngay cả một quyết định sa thải nhân viên vi phạm kỷ luật, hay một chương trình khuyến mãi để giải phóng hàng tồn kho… mà không cân nhắc trước sau về mặt thời gian, không xem xét ảnh hưởng đến tất cả những người có liên quan (khách hàng đã mua trước, nhân viên mới - cũ, người nhà của nhân viên bị kỷ luật, hay người quản lý cấp trên của nhân viên, các cổ đông…) thì tác hại sẽ “dắt dây” khôn lường.

Để có thể nhìn sự việc toàn diện về cả mặt không gian lẫn thời gian và mọi nhân tố liên quan, nhà lãnh đạo cần những công cụ và phương pháp phù hợp. Tuy nhiên, họ phải ở trong trạng thái rất tỉnh táo, khách quan và “không dính mắc” thì mới hy vọng đó là một sự cân nhắc thật sự sáng suốt. “Ai giúp họ làm được điều này? Chính là các coach và mentor chuyên nghiệp, được đào tạo bài bản, không những về kỹ năng, công cụ mà cả năng lực tâm lý”, ông Khanh nói.

“Mentoring là một kỹ năng nhưng hơn hết là một cách sống, một lựa chọn ứng xử trong công việc và cuộc sống”, bà Hưng nhìn nhận và nêu ví dụ về một trường hợp giám đốc tài chính gặp khủng hoảng ở tuổi 35 và sau đó đã dần vượt qua nhờ gặp được người mentor biết cách lắng nghe sâu và đúc kết những bài học phù hợp. “Đừng chờ có hệ thống hay ngân sách mới bắt đầu. Chỉ cần bạn là một manager sẵn sàng dành thời gian cho nhân sự, bạn đang gieo một hạt giống cho văn hóa huấn luyện”, theo bà Hưng.

“Hãy tưởng tượng anh/chị đã 80 tuổi, nhìn lại cuộc đời lãnh đạo của mình, anh/chị sẽ nhắn gửi điều gì cho chính mình ở hiện tại?”. Đó không chỉ là một câu hỏi coaching bà Diễm thường đặt ra cho coachee mà còn là lời nhắc nhở cho những nhà lãnh đạo đôi khi cứ đi mãi mà quên dành cho mình điểm dừng cần thiết. Vì chỉ khi ta tự nhìn lại, tự vấn và đối thoại chân thành với người khác, ta mới nhận ra những điều đang cản trở mình trên hành trình trở thành phiên bản tốt hơn, cho bản thân và cho tổ chức mình đang dẫn dắt. Coaching và mentoring vì thế không chỉ là một kỹ năng quản trị, đó là lựa chọn sống của những nhà lãnh đạo dám mở lòng đối thoại với người khác và với chính mình.

1. Kỹ năng coaching/mentoring nào anh/chị từng nghĩ không cần, nhưng giờ lại thấy… không thể thiếu?

Bà Lâm: tạo niềm tin.

Ông Khanh: ghi chép.

Bà Diễm: quan sát năng lượng.

Bà Hưng: lắng nghe sâu.

2. Ba từ/cụm từ mô tả một nhà quản lý biết làm mentor cho cấp dưới?

Bà Lâm: biết trao niềm tin, lãnh đạo bằng đặt câu hỏi, lãnh đạo bằng truyền cảm hứng.

Ông Khanh: truyền cảm hứng, khơi gợi mục đích sống, trao niềm tin về bản thân.

Bà Diễm: làm gương, lắng nghe, điều tiết cảm xúc.

Bà Hưng: truyền cảm hứng, làm gương, kỷ luật.

3. Khi nào thì một người lãnh đạo/manager cần chủ động đi tìm coach/mentor cho chính mình?

Bà Lâm: khi có mục tiêu để hoàn thiện bản thân, để trở thành nhà lãnh đạo xuất sắc.

Ông Khanh: chưa đạt được mục tiêu kinh doanh, chưa tìm được mục đích cuộc đời.

Bà Diễm: mất lửa, cần động lực, cần một người đồng hành để thúc đẩy sự sáng tạo để giúp đạt được mục tiêu.

Bà Hưng: nhân viên rời đi, bản thân mất năng lượng, mất phương hướng.

4. Văn hóa coaching và mentoring trong doanh nghiệp nên bắt đầu từ đâu?

Bà Lâm: nhà lãnh đạo.

Ông Khanh: sếp.

Bà Diễm: người cao nhất.

Bà Hưng: chủ DN/nhà lãnh đạo.

5. Nếu anh/chị đã từng coaching/mentoring thành công cho một sếp lớn thì điều gì khiến anh/chị và họ hợp nhau?

Bà Lâm: có cùng mục tiêu.

Bà Diễm: tôi từng coach cho một giám đốc ngân hàng. Anh ấy cũng là người học coach nên biết được coach là công cụ tốt.

Bà Hưng: tôi từng coach cho một CEO công ty du học. Tôi chạm được vào nỗi đau của chị trong một chuyến team building.

6. Theo anh/chị, lý do thật sự khiến DN cần đào tạo kỹ năng mentoring/coaching lúc này là gì?

Bà Lâm: phát triển nguồn nhân lực.

Ông Khanh: chúng ta đang quá lãng phí nhân lực, lãng phí tiềm năng.

Bà Diễm: lãng phí tài lực, nhân lực, thời gian

Bà Hưng: bộ máy DN bị chây ì, con người không có động lực.

7. Một dấu hiệu rõ ràng nhất cho thấy văn hóa coaching và mentoring đang sống thật trong DN là gì?

Bà Lâm: lãnh đạo bắt đầu nghiên cứu về mentoring và cho đội ngũ đi tham gia các hoạt động mentoring.

Ông Khanh: sếp luôn đủ nhẫn nại để lắng nghe nhân viên đề xuất giải pháp trong công việc.

Bà Diễm: DN gửi nhân viên đi học coach.

Bà Hưng: nhân viên được trao quyền để lên tiếng.

Bích Trâm