Tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp may mặc ở một số nước và kinh nghiệm cho Việt Nam

Ảnh minh họa. Nguồn: Internet.

Việc tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả trở thành yếu tố quan trọng trong sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp. Bài viết tìm hiểu kinh nghiệm tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ ở một số nước, đồng thời rút ra một số kinh nghiệm cho Việt Nam.

Khái niệm và vai trò của kiểm soát nội bộ

Kiểm soát nội bộ là những phương pháp và chính sách được thiết kế để ngăn chặn gian lận, giảm thiểu sai sót, khuyến khích hiệu quả hoạt động và nhằm đạt được sự tuân thủ các chính sách và quy trình được thiết lập. Ở một số doanh nghiệp (DN), bộ phận kiểm soát nội bộ chịu trách nhiệm đảm bảo hệ thống kiểm soát nội bộ được tuân thủ.

Một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ giúp đem lại các lợi ích sau cho công ty:

- Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính của công ty;

- Giảm bớt rủi ro gian lận hoặc trộm cắp đối với công ty do bên thứ ba hoặc nhân viên của công ty gây ra;

- Giảm bớt rủi ro sai sót không cố ý của nhân viên mà có thể gây tổn hại cho công ty;

- Giảm bớt rủi ro không tuân thủ chính sách và quy trình kinh doanh của công ty; và

- Ngăn chặn việc tiếp xúc những rủi ro không cần thiết do quản lý rủi ro chưa đầy đủ.

Tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp may mặc ở một số nước

Trung Quốc

Hiện nay, Trung Quốc dẫn đầu về xuất khẩu các sản phẩm may mặc, chiếm khoảng 34% thị phần may mặc toàn cầu và có nhiều thế mạnh trong sản xuất may mặc. Các DN may mặc của Trung Quốc luôn được Chính phủ tạo điều kiện thuận lợi trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, xuất khẩu.

Hiện nay, các DN may mặc Trung Quốc được chia thành ba nhóm: DN nhà nước (DNNN), DN tư nhân và DN có vốn đầu tư nước ngoài. Trong thời kỳ chuyển đổi cơ chế kinh tế, việc mất dần đi các ưu đãi và bảo hộ đã khiến cho hệ thống quản lý, kiểm tra, kiểm soát của các DN này cần phải thay đổi để thích nghi với sự thay đổi của môi trường kinh doanh.

Sau năm 2000, nhiều DN may mặc Trung Quốc đã cải tổ cơ cấu tổ chức, thực hiện các cam kết để tạo động lực sản xuất cho người lao động. Những thay đổi này được kết hợp với nền tảng kỹ thuật, trang thiết bị hiện đại, cải thiện năng lực quản lý đã giúp cho các DN sản xuất được các sản phẩm chất lượng tốt, với năng suất lao động cao, sản lượng sản xuất tăng lên đáng kể.

Shanshan là DNNN điển hình, với lịch sử hơn 20 năm hình thành và phát triển, nhiều năm liền nằm trong 10 DN may có doanh thu và lợi nhuận lớn nhất Trung Quốc. Với lợi thế về công nghệ, vốn, các DNNN như Shanshan đang dần chuyển từ phương thức sản xuất OEM (nhận đơn đặt hàng may mặc sử dụng tất cả những gì vốn có của DN sở tại từ nguồn hàng, máy móc, chi phí, nhân công... để hoàn thành đơn hàng được đặt may.) sang OBM (mẫu và thương hiệu ban đầu độc quyền của DN sản xuất), đầu tư nhiều vào hoạt động thiết kế, xây dựng thương hiệu sản phẩm nhằm thu được lợi nhuận nhiều hơn từ chuỗi giá trị dệt may.

Việc xuất hiện Phòng Thiết kế, Bộ phận Xây dựng hình ảnh và thương hiệu trong cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty Shanshan là minh chứng cho thực tế này. Ngoài hoạt động kinh doanh chính sản xuất sản phẩm may, các DN còn thực hiện dự án kinh doanh bất động sản do có quỹ đất lớn được nhà nước giao cho sử dụng. Do hoạt động đa ngành, đa lĩnh vực nên ngoài Bộ phận Kiểm soát trực thuộc HĐQT, trong cơ cấu tổ chức của Shanshan còn có Phòng Kiểm toán nội bộ trực thuộc Ban giám đốc, có trách nhiệm thực hiện các chức năng đánh giá và tư vấn giúp cho nhà quản lý đạt được các mục tiêu về hiệu quả hoạt động, hiệu lực quản trị nội bộ và hiệu năng trong quản lý.

Mỹ

Nike là 1 trong các DN thành công trong lĩnh vực kinh doanh sản phẩm may mặc. Năm 1964, Nike được thành lập bởi Phil. Knight và Bill Bowerman với hoạt động đầu tiên là sản xuất giầy có chất lượng cao cho vận động viên. Qua hơn trên 55 năm, Nike đã trở thành một tập đoàn lớn trên thế giới trong lĩnh vực thời trang thể thao. HĐQT của Nike toàn cầu được kết cấu bởi các Ủy ban như: Kiểm toán, Nhân sự cấp cao, Lương thưởng, Trách nhiệm xã hội, Tài chính và Điều hành. Hệ thống kiểm soát nội bộ nói chung và môi trường kiểm soát nói riêng của Nike chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố bên ngoài. Trước hết là các quy định, yêu cầu pháp lý đòi hòi Nike phải xây dựng và áp dụng các quy chế hoạt động, quản lý tài chính để thực hiện hoạt động kiểm tra kiểm soát trong nội bộ.

Đạo luật Sarbanes Oxley ra đời năm 2002 và sửa đổi năm 2004 quy định các công ty phải lập Báo cáo kiểm soát nội bộ, trong đó có nội dung liên quan đến tình hình thực tế kiểm tra, kiểm soát nội bộ tại DN. Theo đó, việc lập ra Ủy ban Kiểm toán trực thuộc HĐQT là bắt buộc. Quyền lựa chọn, chỉ định kiểm toán độc lập tiến hành kiểm toán báo cáo tài chính của DN thuộc về thẩm quyền của Ủy ban Kiểm toán mà không phải thuộc thẩm quyền của toàn thể HĐQT.

Mục đích thành lập Ủy ban Kiểm toán của Nike nhằm giúp cho HĐQT thực hiện được trách nhiệm của mình trước các chủ sở hữu về các vấn đề có liên quan đến kế toán, kiểm toán và kiểm soát nội bộ. Ủy ban có trách nhiệm thay mặt Tập đoàn làm việc với kiểm toán độc lập về các vấn đề có liên quan đến cuộc kiểm toán và thực hiện trách nhiệm giám sát, báo cáo về tính độc lập, trình độ, kết quả kiểm toán cho HĐQT. Trong mối quan hệ với kiểm toán nội bộ, Ủy ban Kiểm toán có thẩm quyền ban hành, sửa đổi quy chế kiểm toán nội bộ tại Tập đoàn, lựa chọn, thiết lập và quản lý Bộ phận Kiểm toán nội bộ đồng thời có trách nhiệm đánh giá định kỳ đối với việc thực hiện chức năng, nhiệm vụ của Kiểm toán nội bộ.

Một đặc điểm cần lưu ý trong cơ cấu HĐQT của Nike, đó là sự xuất hiện của Ủy ban Trách nhiệm xã hội. Ủy ban này được thành lập năm 2001 với mục đích rà soát các hoạt động và chính sách quan trọng của Nike về lao động, môi trường và quan hệ với công chúng trong phạm vi toàn cầu, từ đó đưa ra các kiến nghị với HĐQT để thực hiện cải thiện các hoạt động, chính sách này nhằm hướng đến mục tiêu phát triển bền vững. Đây là sự thích ứng của Nike trước những phản đối của công luận, các tổ chức phi chính phủ về điều kiện lương bổng, thời gian làm việc, điều kiện làm việc, vấn đề an toàn, sức khỏe… liên quan đến người lao động tại các nhà máy của Nike ở khắp các châu lục.

Thổ Nhĩ Kỳ

Thổ Nhĩ Kỳ là một trong những nước sản xuất hàng may mặc gia công xuất khẩu sang các thị trường EU và Mỹ dưới nhãn hiệu của các công ty lớn: Adidas, Tommy Hilfinger, HM, Diesel... Dệt may là ngành mũi nhọn đóng góp lớn vào phát triển nền kinh tế của Thổ Nhĩ Kỳ, đồng thời là phương tiện để dịch chuyển nền kinh tế sang hướng công nghiệp hóa. Kiểm soát chi phí trong các DN may lớn tại Thổ Nhĩ Kỳ được thực hiện theo quá trình bao gồm nhiều giai đoạn, từ ước tính chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm; theo dõi, tập hợp và tính giá thành sản phẩm; kiểm tra kết quả tính toán và cuối cùng là báo cáo kết quả tính toán.

Để kiểm soát và quản lý chi phí hiệu quả các DN áp dụng nhiều tiêu thức phân loại chi phí khác nhau, trong đó tiêu thức được sử dụng phổ biến nhất là phân loại chi phí theo khoản mục chi phí trong giá thành sản phẩm. Công việc đầu tiên của quá trình kiểm soát chi phí sản xuất là ước tính chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm. Giá thành sản xuất ước tính không thể chính xác hoàn toàn so với giá thành sản xuất thực tế, tuy nhiên, khoảng chênh lệch tối đa giữa hai loại giá này được các DN chấp nhận ở mức từ 10 -15%.

Các DN may lớn của Thổ Nhĩ Kỳ có nhiều kinh nghiệm trong xác định định mức của các thành phần chi phí trong giá thành sản phẩm. Ưu điểm trong ước tính nói riêng và kiểm soát chi phí sản xuất nói chung tại các DN lớn của ngành May Thổ Nhĩ Kỳ là sử dụng phần mềm chuyên dụng trên cơ sở quản lý dữ liệu sản xuất PDM (Product Data Management) do Gerber Garment Technology, Lectra, Assyst... thiết kế.

Những phần mềm này cho phép DN ước tính nhanh chóng chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm trước khi sản xuất, đồng thời theo dõi, tập hợp và tính toán tự động giá thành thực tế của từng đơn hàng chuẩn xác và tin cậy. Hơn nữa, những thông tin này được sử dụng và tự động kết nối với phần phân tích và đánh giá chi phí sản xuất, giá thành sản phẩm để nhà quản lý được biết hiệu quả sản xuất chi tiết đến từng đơn hàng và trong phạm vi tổng thể toàn DN.

Kinh nghiệm cho Việt Nam

Từ thực tiễn tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ các DN may tại các nước trên có thể rút ra kinh nghiệm cho Việt Nam như sau:

Một là, các yếu tố thuộc hệ thống kiểm soát nội bộ của DN trong ngành May toàn cầu chịu ảnh hưởng mạnh mẽ từ các nhân tố bên ngoài. Những nhân tố này không chỉ là các quy định, định chế pháp lý của nước sở tại, mà còn thể hiện mối quan hệ ràng buộc, ảnh hưởng lẫn nhau giữa các bên thuộc mô hình sản xuất tam giác của ngành May toàn cầu.

Những mối quan hệ này đặt trong sự quan tâm của cộng đồng thế giới bao gồm những người tiêu dùng, các tổ chức hiệp hội có liên quan đến vấn đề trách nhiệm xã hội của DN. Vì vậy, bên cạnh các mục tiêu truyền thống, hệ thống kiểm soát nội bộ của các DN may cần phải hướng đến việc tuân thủ các chế độ pháp lý và thực hiện các giá trị đạo đức.

Hai là, cách thức tổ chức và biểu hiện các yếu tố thuộc hệ thống kiểm soát nội bộ phụ thuộc vào các nhân tố nội tại trong DN. Khi quy mô của DN càng lớn, hoạt động càng phức tạp thì sự hiện diện các yếu tố cấu thành nên hệ thống kiểm soát nội bộ càng đầy đủ. Chẳng hạn, ở các DN có quy mô lớn tại Trung Quốc, hay Nike tại Mỹ, ngoài nhân tố Ủy ban Kiểm soát, còn có sự hiện của Bộ phận Kiểm toán nội bộ trong môi trường kiểm soát.

Ba là, trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, hệ thống kiểm soát nội bộ được coi là phương sách hữu hiệu trong quản lý DN. Thực tế được minh chứng từ kinh nghiệm kiểm soát tốt chi phí sản xuất nhằm đạt được mục tiêu lợi nhuận của các DN may có quy mô lớn tại Thổ Nhĩ Kỳ. Trong tương lai gần, khi lợi thế cạnh tranh về lao động với gia nhân công rẻ dần mất đi thì việc vận dụng bài học kinh nghiệm này có ý nghĩa lớn đối với sự tồn tại và phát triển của các DN may Việt Nam.

Kết luận

Cạnh tranh gay gắt trong Ngành Dệt May toàn cầu, môi truờng kinh doanh luôn thay đổi là những thách thức lớn đối với các DN may Việt Nam. Các DN may Việt Nam hiện chủ yếu là gia công xuất khẩu đã, đang đóng góp lớn cho sự phát triển của nền kinh tế. Tuy nhiên, vẫn còn nhiều hạn chế như: hoạt động kinh doanh không hiệu quả, lệ thuộc quá lớn vào nguồn cung ứng và tiêu thụ từ nuớc ngoài, sử dụng lực luợng lao động lớn với tỷ lệ biến động lao động cao…

Trong tuơng lai gần, khi lợi thế cạnh tranh của DN may Việt Nam dần mất đi, nếu không thay đổi phương thức kinh doanh, đuờng lối quản lý, cách thức kiểm tra, kiểm soát, lấy bài học kinh nghiệm của các quốc gia lớn trong việc tổ chức bộ máy kiểm soát nội bộ thì những doanh nghiệp này khó có thể tồn tại và phát triển. Trong bối cảnh đó, hệ thống kiểm soát nội bộ đuợc coi là phương sách hữu hiệu làm gia tăng giá trị cho quản lý DN.

Tài liệu tham khảo:
1. Bộ Tài chính (2010), Thông tư số 32/TT-BTC ngày 9/3/2010 về hướng dẫn cơ chế tài chính thực hiện Chương trình đào tạo nguồn nhân lực dệt May Việt Nam;
2. Trương Văn Cẩm (2008), Chiến lược nhân sự của doanh nghiệp - Lý luận và thực tiễn, Tạp chí Dệt May và Thời trang, Số tháng 12/2008;
3. Nguyễn Văn Công (2005), Chuyên khảo về báo cáo tài chính và lập, đọc, kiểm tra, phân tích báo cáo tài chính, NXB Tài chính;
4. Bùi Thị Minh Hải (2011), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp may mặc ở Việt Nam, Luận văn tiến sỹ kinh tế, Đại học Kinh tế;
5. Mina Zhang (2009), Analysis of Chinese Garment Export Sector, Thesis of MBA Degree, Simon Fraser University.

TS. Trịnh Lê Tân - Khoa Đào tạo Quốc tế – Trường Đại học Duy Tân ThS. Đào Thị Đài Trang - Khoa Kế toán – Đại học Duy Tân

Bài viết đăng trên Tạp chí Tài chính Kỳ 2 - Tháng 6/2020