Sự lên ngôi của trải nghiệm nhân viên

Thực tế, tại báo cáo Xu hướng nhân sự toàn cầu năm 2017 do Mạng lưới dịch vụ toàn cầu Deloitte thực hiện, có đến 80% giám đốc điều hành đánh giá yếu tố trải nghiệm của nhân viên là quan trọng/rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp, nhưng chỉ có 22% thừa nhận doanh nghiệp của mình đã thành công trong việc tạo ra những trải nghiệm khác biệt. Trong khi đó, nghiên cứu năm 2016 mang tên “Sự tiến thoái lưỡng nan của người tìm việc chủ động” (The Active Job Seeker Dilema), tổ chức tư vấn và nghiên cứu quản trị nhân sự Future Workplace nhận thấy các lãnh đạo nhân sự đang đầu tư nhiều hơn vào đào tạo nội bộ (56%), cải thiện không gian làm việc (51%), hoặc đa dạng hóa phần thưởng (47%) nhằm tối ưu mức độ hài lòng của đội ngũ nhân viên. Một nghiên cứu của tập đoàn Temkin năm 2016 cho thấy rằng các công ty vượt trội về trải nghiệm của khách hàng có số lượng nhân viên hài lòng và cam kết nhiều hơn 1,5 lần so với các công ty khác.

Trải nghiệm của nhân viên là sự nhận thức tích lũy của tất cả những khoảnh khắc của sự thật mà một nhân viên gặp phải trên các khía cạnh của tổ chức – con người, văn hóa, công nghệ và môi trường làm việc. Trải nghiệm này không chỉ bó gọn trong vòng đời làm việc của nhân viên trong tổ chức mà được bắt đầu trước khi họ tham gia tổ chức và cả sau khi họ đã nghỉ việc.

Trải nghiệm của nhân viên thời kỹ thuật số sẽ khác với trước kia thế nào?

Hãy nhìn lại cách chúng ta giao tiếp và tổ chức cuộc sống của chúng ta đã trải qua những thay đổi đáng kể trong vài năm qua. Bạn giao tiếp với bạn bè, gia đình thông qua e-mail? Hay hầu hết việc trao đổi diễn ra thông qua WhatsApp, Messenger hoặc các nền tảng nhắn tin khác? Bạn làm thế nào để cập nhật về bạn bè và gia đình và các sự kiện lớn trong cuộc sống của họ? Facebook? Gọi điện thoại? E-mail? Tương tự trong công việc, giao tiếp giữa các đồng nghiệp và hệ thống phân cấp như thế nào? Công nghệ được sử dụng hiệu quả để làm cho nhân viên mới cảm thấy được chào đón hơn, tạo điều kiện cho cảm hứng và định hướng của họ trong tổ chức mới, phát triển tài năng, tăng cường hợp tác và thậm chí củng cố văn hóa tổ chức.

Khi trải nghiệm của nhân viên thay đổi theo xu hướng cá nhân hóa và năng suất, nhân viên muốn làm việc thông minh hơn, khám phá cách công nghệ có thể đơn giản hóa giao tiếp và quy trình làm việc, cho phép nhân viên thực hiện công việc tốt nhất. Để đáp ứng nhu cầu này, các tổ chức cung cấp môi trường làm việc linh hoạt phù hợp hơn với nhu cầu của cá nhân, các không gian riêng cho phép nhân viên làm việc mà không mất tập trung. Phần mềm sẽ trở nên cá nhân hóa và di động hơn. Ngày nay, chúng ta nghe nói nhiều hơn đến hệ thống tuyển dụng, hệ thống quản lý học tập, hệ thống đánh giá trải nghiệm nhân viên trực tuyến.

Sự xê dịch trong tiến trình và mục đích làm việc

Những cuộc cách mạng công nghệ luôn có sức tác động to lớn tới các bộ mặt quản trị nhân sự. Máy tính đang tối ưu hóa việc giao tiếp và hợp tác qua mạng không dây, giúp trao đổi dữ liệu theo thời gian thực (real-time). Những hỗ trợ kỹ thuật này làm thay đổi tiến trình làm việc/process (i) của nhân viên thông qua việc thúc đẩy khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề của con người, giảm thiểu sự giám sát trực tiếp nhưng vẫn đảm bảo tính minh bạch, năng suất lao động và sản lượng ổn định hơn bởi giờ đây, tất cả đã được đưa vào quy trình quản lý chặt chẽ.

Bên cạnh đó những công việc tay chân giản đơn như nhập và sắp xếp dữ liệu, quản lý hồ sơ nhân viên… nay đã được số hóa gần như hoàn toàn. Điều này khiến những người từng giữ công tác ấy phải thay đổi mục đích/purpose (ii) làm việc của mình, buộc họ phải thay đổi thói quen làm việc, liên tục cập nhật kiến thức và kỹ năng để làm những công việc ở tầm cao hơn, đòi hỏi sáng tạo hơn và mang lại giá trị lớn hơn cho doanh nghiệp. Xu hướng tuyển dụng của doanh nghiệp cũng chuyển đổi từ việc chấp nhận thuê người chăm làm, lấy “cần cù bù thông minh”, sang việc tìm kiếm những nhân tài thực sự, những nhân viên giỏi nổi bật.

Hiện nay, thế hệ baby bloomer (sinh năm 1946-1964) và thế hệ X (sinh năm 1965-1984) đang lùi về sau để thế hệ Y, Z tiếp tục làm thay đổi bộ mặt của thị trường lao động. Đây là những thế hệ được sinh ra ở thời kỳ kinh tế tốt hơn, được chú trọng giáo dục nên họ cũng có những nhu cầu và mong đợi công việc khác nhau. Họ đi làm không chỉ để kiếm tiền mà còn để thỏa mãn niềm đam mê và thú vui. Họ cũng có xu hướng hưởng thụ cuộc sống hơn hẳn các thế hệ trước thông qua mối quan tâm đến sức khỏe, sự cân bằng giữa công việc-cuộc sống và môi trường làm việc. Cùng vì thế mà các nhân viên trẻ này thường không muốn gắn bó lâu dài và trung thành với một nhà tuyển dụng nào cả, mà họ thích thay đổi để được thử những trải nghiệm công việc mới. Nghiên cứu năm 2018 mang tên “Khảo sát thế hệ đương đại” (Millenial Survey) do Deloitte thực hiện trên 10.455 người thuộc thế hệ Y và 1.844 người thuộc thế hệ Z cho thấy tỷ lệ cam kết với doanh nghiệp trên 5 năm ở mức thấp (12-28%), trong khi tỷ lệ nhân viên trẻ xác định chỉ gắn bó với nhà tuyển dụng trong vòng 2 năm ở mức cao (43-61%).

Tăng cường trải nghiệm của nhân viên

Ý định gắn bó với nhà tuyển dụng ngày càng giảm theo thế hệ. Với xu hướng bỏ việc chỉ sau hai năm, doanh nghiệp cần có những giải pháp để thúc đẩy trải nghiệm nhân viên nhằm tối đa hóa những đóng góp của họ ngay từ những ngày đầu vào làm việc. Thực tế, tăng cường trải nghiệm của nhân viên cần được thực hiện như một quy trình trọn gói từ A đến Z, từ khâu tiền tuyển dụng cho đến sau khi nhân viên thôi việc.

Khâu tiền tuyển dụng/tuyển dụng

Ở những thời kỳ trước, nhân viên phải được nhận vào làm rồi với biết được văn hóa, phong cách làm việc, mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Tuy nhiên, thế hệ Y và Z đang sống trong môi trường tràn ngập thông tin. Muốn tuyển được nhân tài, doanh nghiệp cần truyền tải được giá trị của thương hiệu ngay từ khâu tiền tuyển dụng. Ví dụ như giá trị của công ty là sáng tạo và công nghệ, vậy thì từ việc đăng tải thông tin tuyển dụng, thiết kế đơn ứng tuyển, nhận và chọn lọc hồ sơ online, bằng tự động hóa chính là cách doanh nghiệp thể hiện được tinh thần ấy. Chưa kể thế hệ Y, Z là những thế hệ có sự tự tôn và cá nhân hóa cao. Họ muốn được nhà tuyển dụng xem xét với tư cách là một cá nhân riêng biệt chứ không gộp chung là nhóm ứng cử viên nào đó. Doanh nghiệp có thể dễ dàng “chiều” họ bằng cách cá nhân hóa email hồi âm (ghi rõ “Gửi anh A/chị B”, thay vì ghi chung chung “Gửi ứng viên”), giải thích nguyên nhân trúng tuyển, hoặc đưa ra những gợi ý để người không trúng tuyển thành công hơn ở những lần sau…

Tiếp nhận nhân viên

Hai năm là khoảng thời gian rất ngắn và nó không cho phép doanh nghiệp có thể chờ đợi vài tháng để nhân viên mới quen việc rồi mới đóng góp. Ngay từ những ngày đầu nhân viên mới vào làm việc, các giám đốc nhân sự cần cung cấp đầy đủ thông tin về doanh nghiệp, chức năng, nhiệm vụ, đồng nghiệp để nhân viên không bị bỡ ngỡ. Sau đó, doanh nghiệp cần xây dựng những bảng đặt mục tiêu và theo dõi quá trình hội nhập của nhân viên theo ngày, theo tuần, theo tháng…

Khi khâu tiếp nhận kết thúc và nhân viên bắt đầu vào guồng, bên cạnh chính sách lương bổng, doanh nghiệp có thể tăng cường trải nghiệm của họ bằng cách tạo ra những cơ hội học hỏi và phát triển, các nhân hóa các sự kiện như sinh nhật, những buổi chào mừng khoảnh khắc đặc biệt trong công việc, dự án mới… Khảo sát năm 2018 của Deloitte cho thấy yếu tố tài chính dù vẫn chiếm vị trí cao nhất trong danh sách những mong đợi của thế hệ Y và Z trong công việc, nhưng nó bị theo sát bởi sự coi trọng văn hóa doanh nghiệp tích cực, tính linh hoạt của công việc, cũng như cơ hội được đào tạo và học tập.

Trong quá trình làm, doanh nghiệp cũng nên thực hiện khảo sát định kỳ để nắm bắt được cảm nhận, suy nghĩ của nhân viên và kịp thời phát hiện những dấu hiệu cảnh báo nhân viên sẽ nghỉ việc. Mỗi khảo sát phải đưa ra được chương trình hành động kịp thời và phù hợp để giải quyết các vấn đề được nêu ra, chứ không nên được thực hiện một cách hình thức, không đem đến sự thay đổi tích cực, khiến nhân viên chán nản, không còn tin tưởng vào cả chương trình khảo sát lẫn doanh nghiệp.

Kết thúc trải nghiệm

Thời điểm nhà tuyển dụng và người lao động nói lời chia tay vẫn chưa phải là kết thúc và doanh nghiệp vẫn có những phương pháp để tối ưu trải nghiệm nhân viên cũ (bởi rất có thể đó sẽ là những khách hàng tiềm năng trong tương lai). Chỉ bằng vài hành động như tổ chức buổi chia tay, trong đó lãnh đạo và nhân viên cùng nhau ôn lại một, hai kỷ niệm đáng nhớ trong quá trình gắn bó, giữ liên lạc với nhân viên cũ qua mạng xã hội và bản tin email, hay tận dụng nhân viên nghỉ hưu làm dự án… là đủ để doanh nghiệp tạo được danh tiếng là biết trân trọng người tài, giúp thu hút những ứng viên xuất sắc khác thế vào vị trí đang trống. Hơn thế nữa, việc tìm hiểu và thu thập suy nghĩ, trải nghiệm của nhân viên cũ cũng là nguồn dữ liệu quan trọng để doanh nghiệp có những điều chỉnh hợp lý, hoàn thiện quy trình chăm sóc nhân viên và văn hóa trong tổ chức.

Lê Phương Anh