Ông chủ Asanzo vượt khủng hoảng, tiến vào nông nghiệp

Asanzo đang tìm kiếm “sức mạnh mới” bằng đổi mới sáng tạo, đưa nền kinh tế vượt qua thời điểm khó khăn và sẵn sàng cạnh tranh trong một thị trường biến động thời bình thường mới.

Dám chịu thất bại để làm cái mới

Tập đoàn điện tử “bình dân hóa công nghệ” Asanzo, hay được mệnh danh là “Thánh Gióng ngành điện tử" từng đối mặt với 2 cuộc khủng hoảng liên tiếp với truyền thông về nguồn gốc xuất sứ sản phẩm và đại dịch Covid-19 khiến thị trường đóng băng.

Chủ tịch Tập đoàn Asanzo Phạm Văn Tam trong dây chuyền sản xuất. Ảnh: Hoàng Anh

Tại cuộc khủng hoảng đầu tiên, sau khi cơ quan chức năng đưa ra các thông báo hoạt động của Asanzo là “phù hợp quy định”, không lừa dối khách hàng, thương hiệu tivi Việt Nam dần quay trở lại tại các siêu thị điện máy.

Ngay trong tâm dịch, hãng cũng mạnh tay đầu tư dây chuyền sản xuất máy lạnh mới, cố gắng tự chủ về linh kiện trước khan hiếm nguồn cung.

“Asanzo dám chịu thất bại để được những cái mới. Như một con đại bàng, muốn thành công phải thay nguyên bộ lông để tồn tại, DN cũng sẽ theo hướng như vậy” - Chủ tịch Tập đoàn Asanzo Phạm Văn Tam cho biết. Theo báo cáo của Công ty Nghiên cứu thị trường GfK, Asanzo là tập đoàn điện tử có thị phần trong mảng tivi đứng đầu trong số các thương hiệu “made in Vietnam” (16%), chỉ đứng sau LG, Sony, Samsung...

Bôn ba trên thương trường từ năm 18 tuổi, doanh nhân Phạm Văn Tam thừa nhận có rất nhiều thời điểm ông thua lỗ, thậm chí trắng tay, tuy nhiên những khó khăn vừa qua của Asanzo là “to nhất từng gặp”. Có thời điểm ông dành 4 tháng “không làm gì mà chỉ ngồi” ở một trang trại do Asanzo đầu tư ở Hòa Bình, chỉ liên lạc với gia đình qua điện thoại trong bối cảnh Covid-19.

Lúc đấy, ông tin rằng, dù mất cả nghìn tỷ nhưng miễn DN còn tồn tại sẽ còn phát triển. Với ông, người dùng mà quay lưng lại đó mới là cái ác nhất, là án tử, chứ không phải là tiền. Điều đó thể hiện ở việc Asanzo hiện tập trung lợi ích cho cả 3 bên: Nhân viên/công nhân, khách hàng và DN.

Đối với khách hàng, Asanzo tạo ra QR Code để theo dõi từ những sản phẩm nhỏ nhất và đánh giá ảnh hưởng của chúng đến người tiêu dùng, cho phép người dùng trực tiếp tương tác với nhà sản xuất thông qua “super app” (siêu ứng dụng).

Mang lại lợi ích cho người dân

Cuối năm 2021, Asanzo công bố đầu tư 2.000 tỷ đồng nuôi bò và làm phân bón hữu cơ. Đây được coi là bước đi táo bạo với một tập đoàn nổi tiếng với lĩnh vực kinh doanh điện tử

. Ông chủ Asanzo cho rằng, chiến lược hiện thực hóa mục tiêu hình thành “hệ sinh thái chia sẻ tuần hoàn”: Mang lại thu nhập tốt hơn cho người dân và từ đó họ sử dụng các sản phẩm khác của DN.

“Chúng ta không nên chỉ nghĩ sẽ mang đến được gì cho người nông dân, mà nên nghĩ ngược lại là cùng họ để phát triển, đó mới là mục tiêu lớn. DN chỉ khi bỏ khoảng trống để kiếm lợi nhuận, chia sẻ với người dân mới làm chung được với nhau” - doanh nhân đưa ra quan điểm.

Là người chưa từng có kinh nghiệm làm nông, ông Tam đã dành hơn 2 năm để tìm hiểu tại vườn, tại chuồng. Đến nay, Asanzo không dùng mô hình tập trung khi bước vào mảng nông nghiệp vì đánh giá rằng, sẽ ảnh hưởng đến dịch vụ hậu cần và việc vận chuyển.

DN không thuê một khu đất rộng để nuôi bò, nuôi cỏ, mà tận dụng nguồn lực nông dân. DN lên kế hoạch xé nhỏ ra từng vùng, để mỗi một huyện sẽ vận chuyển thức ăn, bò, phân bón dễ dàng và đỡ chi phí hơn. Asanzo cũng hình thành các nhà máy phân bón gần nhất với người nông dân để họ giảm công sức và chi phí vận chuyển.

Theo ông Phạm Văn Tam, đối với nông sản, tập đoàn cũng thu mua trái cây tận gốc mà không qua trung gian. Thay vì xuất khẩu sang Lào, Campuchia thì tập trung ở miền Nam, thay vì qua Trung Quốc thì tập trung ở miền Bắc để tiện đường, khẳng định trong vòng 10 tiếng, sản phẩm trong hệ sinh thái của Asanzo có thể xuất khẩu được đến khắp nơi. Mặt khác, Asanzo thể hiện tâm huyết muốn xây dựng thương hiệu vùng miền cho sản vật của Việt Nam như trái thanh long, sầu riêng...

“Lúc làm về sản xuất, tôi nghĩ đó là vất vả, nhưng khi vừa sản xuất, vừa xây dựng thương hiệu lại càng vất vả hơn gấp nhiều lần. Khi làm nông nghiệp khó khăn gấp nhiều lần, nhưng vì tiếc lợi thế của xứ nhiệt đới, với trách nhiệm là một doanh nhân Việt Nam, tôi cũng nghĩ cho bà con, cho khách hàng Việt Nam… Cái nào cũng có đường đi, quan trọng chúng ta có nhìn ra hay không” - vị này nhấn mạnh.

Đánh giá nông nghiệp là một ngành nhiều thử thách, ông chủ Asanzo cho biết, tập đoàn chấp nhận mất thời gian nhiều năm để xây dựng niềm tin, cũng như thay đổi thói quen trong nông nghiệp cố hữu của người dân trước đây, đơn cử như về việc sử dụng phân bón hữu cơ thay phân bón hóa học. Ngoài ra, DN cũng phải đầu tư, đánh đổi trước để tiên phong ứng dụng những phương pháp, mô hình mới cho bà con làm theo.

“Tôi luôn luôn nghĩ mình là nhà vận hành để hiểu nghề hơn. Tôi không muốn là nhà đầu tư ngồi đó nhìn. Bản thân tôi muốn trở thành một doanh nhân bình dị và tạo ra giá trị xã hội, biết thay đổi cách làm ăn, chứ không thể sống mãi với một sản phẩm” - ông Tam cho biết.

"Asanzo cũng được cái gene tương tự như người chủ của nó. Đâu đó người chủ có một tinh thần dám thay đổi thì chắc chắn DN đó cũng có chiến lược cho cái việc dám thay đổi." - Chủ tịch & CEO IBP Trương Lý Hoàng Phi

Khắc Kiên