Lãnh đạo thích ứng

“Từ một môn học kéo dài 2 học kỳ tại Harvard, chúng tôi phải dạy môn này trong 2 ngày tại VEF và lần này tại Fulbright chỉ trong 90 phút”. Thử thách mà chị Sandy Hoa Đặng, cựu CEO của Quỹ Giáo dục Việt Nam (VEF) và anh Lê Khắc Bảo, giảng viên Đại học Y Dược TP.HCM, được đặt ra trong một buổi chia sẻ về “Lãnh đạo thích ứng” cũng chỉ là một trong vô số những vấn đề nảy sinh trong thế giới vận động liên tục hiện nay.

Lãnh đạo và quản lý khác nhau như thế nào? “Khi tôi được chọn làm Giám đốc VEF, tôi có được chức danh”, chị Sandy nói, nhưng chị chỉ trở thành nhà lãnh đạo thực sự sau khi đạt được niềm tin của các thành viên trong VEF bằng cách đào tạo cho họ những kỹ năng mà họ thiếu và thực sự mong mỏi và “lãnh đạo thích ứng” là một trong số đó. “Ta có được sự tin tưởng khi đem lại lợi ích cho những người khác”, chị Sandy đúc kết.

Nhận thức về lãnh đạo ngày nay rất khác so với những năm trước, thời mà cá nhân anh hùng một mình tạo ra kết quả bằng cách thực thi những ý chí của mình. Ngày nay, lãnh đạo được coi là môn thể thao đồng đội, nơi những người ở vị trí lãnh đạo cùng làm việc với các nhân viên để hoàn thành mục tiêu và khởi xướng những thay đổi.

Các giám đốc điều hành thường cảm thấy khó khăn để theo kịp những thay đổi của thế giới kinh doanh không chắc chắn và đầy biến động hiện tại, đặc biệt khi người ta luôn cần có hiệu suất cao hơn để tồn tại và phát triển. Họ cần áp dụng chiến lược và kỹ thuật mới để vượt qua mọi thách thức, đó là nơi lãnh đạo thích ứng xuất hiện.
Lãnh đạo thích ứng là một mô hình được giới thiệu bởi 2 giáo sư thuộc Đại học Harvard là Ronald Heifetz và Marty Linsky, với định nghĩa là hành động huy động một nhóm cá nhân để xử lý những khó khăn và cuối cùng giải pháp sẽ từ đó xuất hiện.

Có 2 loại vấn đề nhà lãnh đạo đối mặt: kỹ thuật và thích ứng. Với các vấn đề kỹ thuật, chuyên gia có thể dễ dàng giải quyết bằng những giải pháp có sẵn. Vấn đề thích ứng phức tạp hơn khi hoàn toàn không có chuyên gia được đào tạo để xử lý chúng, cũng không có bộ quy tắc để giải quyết vấn đề. “Chính trong những tình huống như vậy, chuyên môn của một nhà lãnh đạo thích ứng trở nên hữu ích. Một cá nhân như vậy trước tiên giúp xác định vấn đề và sau đó huy động đồng nghiệp của mình để đưa ra câu trả lời có thể”, anh Bảo phân tích.

Quãng thời gian học tập tại Trường Y Harvard làm bật lên trong đầu anh Bảo câu hỏi: “Tại sao cùng thời gian đào tạo nhưng chất lượng của bác sĩ Việt Nam và Mỹ lại khác nhau đến vậy?”. Mặc dù câu trả lời anh Bảo tìm được là chương trình học và cách thiết kế chương trình, anh cũng không thể sao chép y nguyên bản gốc Mỹ vào Việt Nam.

Anh đã tổ chức các cuộc hội nghị để những đồng nghiệp của anh được khơi gợi và tự đưa ra những đề xuất thay đổi chương trình dạy học và thực hành của mình. Dần dần, họ điều chỉnh chương trình. Cách làm của anh đã được chính Trường Y Harvard khen ngợi. “Khi một vấn đề chưa có tiền lệ, ta tìm cách cho việc đó, đó là thích ứng”, anh Bảo nói.

Theo dự đoán của Heifetz, khả năng lãnh đạo thích ứng sẽ mang đến vài thách thức. Mô hình lãnh đạo này hoàn toàn dựa trên thử nghiệm, khám phá kiến thức mới và thực hiện nhiều điều chỉnh trong tổ chức. Vì vậy, chỉ thông qua thay đổi thái độ và điều chỉnh chính sách thì sự phát triển mới hình thành. Thế nhưng, việc thay đổi giá trị, niềm tin và nhận thức của cá nhân thường rất khó khăn vì như ông bà ta thường nói: “Giang sơn dễ đổi, bản tính khó dời”. Một thách thức khác là những hình thức kháng cự khác từ các bên liên quan, đó có thể là nhân viên, hoặc khách hàng, khi họ ngại áp dụng những thay đổi và cái mới. Thách thức lớn nhất có lẽ là việc nhà lãnh đạo không sẵn lòng nghe ý kiến của người khác.

Nhà lãnh đạo thích ứng học cách kiểm soát bối cảnh thông qua các thí nghiệm. Họ nuôi dưỡng sự đa dạng về quan điểm để tạo ra nhiều lựa chọn, họ cảm thông và tưởng thưởng cho nhân viên, đồng thời tìm giải pháp chiến thắng cho tất cả các bên. “Đối diện một thách thức mà người lãnh đạo cũng không biết đưa ra giải pháp vì thách thức đó chưa từng có giải pháp trước đây... Người lãnh đạo cần tạo ra một môi trường để cả nhóm cùng đối diện và tìm ra giải pháp cho thách thức đó bằng cách tự thay đổi cho phù hợp với hoàn cảnh mới”, anh Bảo nói.

Đã có một quãng lặng kéo dài 15 phút vào đầu buổi thuyết trình của chị Sandy và anh Bảo, đủ lâu để gây cảm giác khó chịu ở những khán giả chưa bao giờ đối diện với tình huống tương tự. Sau cùng, sự im lặng được khán giả phá vỡ, trong tâm trạng được mô tả sau này là “khó chịu, bối rối và thú vị”. Chị Sandy và anh Bảo đã thầm ước lượng thời gian chịu đựng của khán giả, trong lúc họ không giấu nụ cười trên môi.

Thanh Hằng