Khó xử với người thân trong doanh nghiệp gia đình

Vào thời điểm mới thành lập doanh nghiệp ở thập niên 80, bà Nguyễn Thị Nguyệt Hường từng chú trọng bổ nhiệm người nhà, người thân vào các vị trí quản lý.

Sau nhiều năm, nữ Chủ tịch Hội đồng quản trị TNG Holdings Vietnam nhận ra rằng, cùng với đà phát triển nhanh của công ty, bà cần một đại gia đình để "lấp đầy" những vị trí quản lý mới. Nhưng bà nhìn nhận chưa chắc người trong gia đình sẽ vận hành kinh doanh hiệu quả và quản trị tốt:.

“Ban đầu tôi luôn tin rằng người trong gia đình có thể tin tưởng lẫn nhau nên quá trình vận hành kinh doanh sẽ diễn ra thuận lợi. Nhưng thực tế đã diễn ra không giống như kỳ vọng, thậm chí tôi đã từng phải trả giá”, bà Hường chia sẻ.

Người thân nắm toàn bộ vị trí quản lý còn có thể dẫn tới tình trạng "chính trị nội bộ", những người thân trong gia đình có thể tìm cách lấy lòng nhau để thuận lợi hơn trong công việc.

Là người thân nên dù là lãnh đạo vẫn thường phải cả nể, bỏ qua sai lầm và khuyết điểm vì sợ mất lòng dẫn đến ảnh hưởng hiệu quả công việc. Là người thân nên đôi khi nhân viên không nỗ lực cố gắng để làm tròn nhiệm vụ vì “được bao che” và thậm chí dù hoàn thành nhiệm vụ thì cũng không dám tán dương, khen thưởng vì sẽ bị soi mói.

Khi nhận ra mỗi người nên làm đúng năng lực, cần sử dụng những người được đào tạo về quản lý một cách bài bản, chuyên nghiệp, bà Hường quyết định bỏ chính sách ưu tiên người thân nắm vị trí quản lý. Bà còn mời những tổ chức lớn như Baker & McKenzie tư vấn cơ cấu lại hệ thống quản trị cho phù hợp, xác định lại định hướng hoạt động.

Chủ tịch TNG Holdings Vietnam Nguyễn Thị Nguyệt Hường

Nữ doanh nhân lập luận, mọi doanh nghiệp gia đình nên xây dựng một cấu trúc quản trị cố định để duy trì sự ổn định của công ty. Những người đứng đầu – dù thuộc thế hệ thứ nhất hay thứ hai – đều phải tuân thủ cấu trúc ấy.

Khi doanh nghiệp muốn tái cấu trúc, bà Hường cho rằng, việc xây dựng cơ cấu tổ chức cho bộ máy và bố trí nhân sự đóng vai trò rất quan trọng vì bộ máy có hoạt động hiệu quả hay không, doanh nghiệp làm ăn có tốt hay không hoàn toàn phụ thuộc vào con người.

“Tôi đánh giá cao những người nắm giữ vị trí chủ chốt giỏi, chuyên nghiệp bởi khi họ giỏi thì những người trong bộ phận đó cũng sẽ có năng lực”, nữ tướng TNG Holdings Vietnam nhận xét.

Thậm chí, đối với vị trí lãnh đạo cao nhất trong công ty, nếu con cái có khả năng và đam mê thì có thể tiến hành đào tạo sớm và truyền lửa kế nghiệp. Nếu không, bà Hường cho rằng có thể để con trở thành nhà đầu tư hoặc cổ đông, còn việc điều hành nên sử dụng những người chuyên nghiệp ở bên ngoài.

“Doanh nhân có tuổi thọ còn doanh nghiệp không có tuổi thọ. Nếu con cái có đam mê và khả năng thì hẵng chuyển giao; còn không, hãy giữ niềm tự hào đã tạo nên một doanh nghiệp tên tuổi”, bà Hường nhìn nhận.

Đối với việc bố trí nhân sự, Chủ tịch TNG Holdings Vietnam cho rằng cần phải có sự phân cấp, phân nhiệm và tin tưởng vào những người không phải thành viên gia đình đã được tuyển dụng.

Một đặc điểm ở rất nhiều doanh nghiệp Việt hiện nay, đặc biệt ở các doanh nghiệp gia đình, là người lãnh đạo cao nhất quyết hết mọi việc từ chiến lược đến triển khai nhân sự, tài chính… Nữ doanh nhân này cho rằng nếu tập trung vào một người thì sẽ quá tải trong khi những người còn lại sẽ không có cơ hội phát huy, sáng tạo.

“Khi đã có cơ cấu tổ chức rồi, phải có con người đúng và phải có quy chế vận hành, cơ chế phân cấp phân quyền. Lúc này, doanh nghiệp sẽ vận hành trơn tru, các bộ phận phối hợp với nhau hài hòa hơn”, bà Hường chỉ ra.

Khi mọi thứ đã được hệ thống hóa một cách chuyên nghiệp và bài bản, doanh nghiệp có thể tránh được nhiều rủi ro, đảm bảo an toàn khi vận hành cũng như đảm bảo phát triển bền vững.

Chẳng hạn, nhiều doanh nghiệp do tập trung quyền lực vào người đứng đầu mà không có phương án thay thế, phòng tránh rủi ro nên gặp nhiều rắc rối khi người đứng đầu gặp vấn đề về sức khỏe.

“Làm kinh doanh là một sự dũng cảm vì phải luôn đối mặt với rủi ro, với sự thay đổi của thị trường và phải linh hoạt, vận hành doanh nghiệp gia đình còn phải giữ được chữ tình”, bà Hường khẳng định.

Công ty có 20 người nhà nhưng lại có tới 2.000 cán bộ nhân viên nên Chủ tịch TNG Holdings Vietnam cho rằng không thể vì 20 người mà làm thiệt hại quyền lợi của những người còn lại. Phải đặt quyền lợi của doanh nghiệp lên trên hết.

Người châu Á vốn trọng chữ tình nên dù ban đầu khi TNG Holdings Vietnam tiến hành tái cấu trúc, tình cảm có hơi sứt mẻ vì một số người không còn được tham gia vào các hoạt động của công ty nhưng khi họ được giải thích, được chứng kiến khâu quản trị tốt hơn, công ty phát triển hơn và lợi nhuận của họ khi tham gia với tư cách cổ đông nhiều hơn thì mọi thứ đâu sẽ vào đó.

“Tái cơ cấu cũng như một cuộc cách mạng, cách mạng phải có cái được và cái mất. Phải dựa trên cái được cho tổ chức, cho nhiều người nhất và thời gian sẽ chứng minh. May mắn là tôi vẫn giữ được tình cảm gia đình”, bà Hường nói.

Một nan đề khác trong các doanh nghiệp có người nhà tham gia vào các vị trí chủ chốt hoặc kể cả những vị trí nhân viên bình thường được cựu Chủ tịch Sabeco Phan Đăng Tuất chỉ ra là quyền lực huyết thống - một thứ quyền lực vô hình.

“Nhân viên có quan hệ máu mủ ruột rà, người thân có thể lườm nguýt tất cả những người không trong dòng họ. Họ sẽ bám vào câu thành ngữ vốn đã xuất hiện từ xa xưa: Một giọt máu đào hơn ao nước lã”, ông Tuất chỉ ra.

Cựu Chủ tịch Sabeco Phan Đăng Tuất.

Theo ông Tuất, đây là câu chuyện liên quan đến tổ chức và quản trị nhân sự trong công ty. Nếu nhà quản trị lường trước được, họ sẽ có cách tuyển dụng và bố trí nhân viên trong gia đình phù hợp với hoàn cảnh và năng lực.

Còn khi đã tuyển vào nhưng không có năng lực làm việc, hoặc cậy thế người nhà mà tỏ ra hống hách, cư xử không đúng mực thì một thiết chế văn hóa sẽ là yếu tố giúp dung hòa các mối quan hệ thân sơ trong doanh nghiệp bởi văn hóa là cái còn lại sau khi mọi thứ đã mất.

Đó là thứ chứa đựng những chuẩn mực mà mọi người bất kể huyết thống hay phi huyết thống đều phải tuân thủ. Đó là giải pháp tối ưu để đảm bảo sự phát triển cho nhiều doanh nghiệp có sự chi phối của huyết thống gia đình.

Theo ông Tuất, văn hóa có hai mảng gồm ý niệm và quy tắc, chuẩn mực, nghi lễ. “Nếu hát đồng ca anh cũng phải hát, nếu 6h sáng chào cờ anh cũng phải chào cờ đúng giờ. Người ta sẽ đồng điệu hóa cái huyết thống và phi huyết thống với nhau trong những nghi lễ”.

Khi đã đồng điệu hóa các mối quan hệ, ý niệm cũng sẽ được hình thành. Họ sẽ xác định rằng sẽ không còn tư duy là người có cùng huyết thống với lãnh đạo khi đi làm, không tự cao, cần tôn trọng những người giỏi hơn.

Tuy nhiên, ông Tuất cho rằng, xây dựng văn hóa không phải chỉ là đưa ra khẩu hiệu rằng "tôi nhiệt tình" hay "tôi trách nhiệm", không phải in ra dán lên tường, mà cần thể hiện trong hành động, suy nghĩ của nhân viên. Việc này đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải dày công tạo dựng, không thể mong làm được trong một sớm, một chiều.

Quỳnh Chi