Học cách trò chuyện với nhân viên từ xa để thúc đẩy gắn kết tổ chức thời kỳ giãn cách xã hội

10 giờ sáng một ngày đầu tháng 3, bà P. chủ một nhà hàng ăn tối gọi cho quản lý: “H. ơi, cô phải cắt giảm nhân sự cho quán mình từ hôm nay, vì không thể trang trải được thêm ngày nào nữa, gọi hai cái M. và L. ra nghe chung luôn… Từ hôm nay mỗi đứa làm một ngày, xoay tua. Hoặc là cô phải cho 1 trong hai đứa nghỉ”. Vọng từ loa ngoài chiếc Samsung Note 7, đầu máy bên kia H. tiếp lời: “Hay cô cho cháu nghỉ hết đợt này cũng được, để hai đứa nó làm full-time”. M. tiếp lời: “Cháu nghỉ đi học cũng được, cô để em L. làm cả đi ạ”. Bà P. đáp: “Không được, quán vẫn cần quản lý H. ơi, vậy theo phương án đầu tiên, thì cả 3 đứa vẫn được làm”.

Chỉ trong một câu chuyện ngắn, bà chủ đã thông báo tình hình kinh doanh và tâm trạng của mình với các cấp nhân viên – quản lý, phục vụ; và cũng được họ đồng cảm. Rõ ràng, điều nhân viên cần trong các thông điệp của doanh nghiệp thời kỳ đại dịch là sự thẳng thắn chia sẻ. Amy C. Edmondson giáo sư chuyên ngành lãnh đạo và quản lý tại trường kinh doanh Harvard, tác giả quấn sách tâm lý học The Fearless Organization mới đây chia sẻ một bài nhận định rằng: “Các tổ chức coi trọng giá trị con người và tạo ra những cơ chế để trao đổi, sẽ có lợi thế hơn trong việc đối phó thách thức”.

Nhà lãnh đạo phải là cây đinh ba vững vàng nhất trước tất cả sóng gió

Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo, đặc biệt, có vai trò đặc biệt làm giảm sự lo lắng của nhân viên. Vào năm 2001, buổi sáng khi cuộc tấn công 11/9 diễn ra, John Murphy – Giám đốc điều hành của Quỹ Oppenheimer đang chạy bộ trong Công viên Pin Manhattan thì đột nhiên ông thấy một vụ nổ gần đỉnh tháp phía Bắc của Trung tâm Thương mại Thế giới, khói đen bốc lên từ nơi va chạm. Ông nghĩ về các nhân viên của mình trong tòa tháp phía Nam gần đó và ngay lập tức chuyển hướng chạy về tòa nhà. Cách New York rất xa, Timothy Doke, Phó Chủ tịch American Airlines kẹt xe trên đường tới trụ sở tại Dallas (Hoa Kỳ), khi nhận được tin nhắn vụ khủng bố, ông đã ngay lập tức chạy tới trung tâm xử lý các tình huống khủng hoảng của công ty. Tại thành phố New York, Mary Beth Bardin – Phó chủ tịch điều hành các vấn đề công cộng và truyền thông của công ty viễn thông Verizon đang ở trong một chiếc taxi thì nhìn thấy khói bốc lên đen kịt bầu trời trong xanh. Ngay lập tức Bardin nhảy ra khỏi chiếc taxi, với lấy điện thoại di động của mình để cho trụ sở biết rằng cô đang tới.

Tất cả các nhà lãnh đạo này hiểu rằng, nhân viên sẽ là vấn đề hàng đầu họ cần hỗ trợ. Trong thời điểm khủng hoảng cực độ, truyền thông nội bộ – xây dựng tinh thần cho nhân viên được ưu tiên hơn nhất. Điều này cần làm trước cả các động thái tái thiết, chính sách phục vụ khách hàng hay trấn an các nhà đầu tư.

Sự kiện 11/9, khiến dịch vụ điện thoại địa phương cho 14.000 doanh nghiệp và 20.000 khách hàng tại các khu dân cư tại New York mất liên lạc. Các nhóm nhân viên trong tòa nhà bị mắc kẹt và cô lập. Các công cụ livestream, OTT, gọi video chưa hề được phát minh. Nhưng chỉ trong vài giờ, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp đã tìm mọi cách để truyền thông tới nhân sự của mình. Larry Babbio – Chủ tịch của Verizon đã đến địa điểm này để hỏi thăm sự an toàn của nhân viên và kiểm tra thiệt hại. Trong nhiều ngày đội ngũ truyền thông của công ty liên tục soạn các tin nhắn thư thoại để trấn an nhóm nhân viên đang ở bên ngoài khu vực bị tàn phá. John Murphy thì xuất bản một bức thư toàn trang gửi cho các nhân viên của mình thông qua ba tờ báo lớn: Wall Street Journal, USA Today và New York Times.

Nhìn vào điểm tích cực, Covid 19 không tước đi khả năng nhìn thấy mặt và nghe thấy giọng nói của nhau. Các lãnh đạo và nhà điều hành hoàn toàn có thể giao tiếp với nhân viên qua những ứng dụng OTT, mạng xã hội, email,… Tuy nhiên, sau một bức thư, một email thông báo chính sách, chế độ sẽ là gì? Các nhà lãnh đạo liệu có thể gắn kết doanh nghiệp, giữ được tinh thần làm việc cho nhân viên khi mỗi người ở một nơi?

Những người chịu trách nhiệm về truyền thông nội bộ thường là bộ phận nhân sự, những người ít có kỹ năng tiếp thị. Thông tin được cung cấp cho nhân viên dưới dạng bản ghi nhớ, bản tin… nhưng nó không được thiết kế để thuyết phục bằng sự độc đáo, hay truyền một tinh thần nào đó. Jill Geisler chủ tịch Trường Truyền thông Loyola thuộc đại học Chicago (Mỹ) đưa ra 4 chú ý cách viết các thông điệp trong giai đoạn khủng hoảng đại dịch như sau:

Tóm tắt những thông tin quan trọng ngay phần đầu tin nhắn. Gạch đầu dòng các thông điệp là một cách hiệu quả.
Đề đầy đủ thông tin người viết, thông điệp rõ ràng, nhân văn.
Hãy nhớ rằng những người bị căng thẳng không thể xử lý thông tin tốt. Vì vậy, thông tin quan trọng cần được nhắc lại nhiều lần trong nhiều tin nhắn.
Cân bằng giữa thông tin và lý do đằng sau các chính sách. Điều này khiến nhân viên có thể hiểu sâu hơn từ đó chủ động đồng trong các tình huống mới cùng doanh nghiệp.
Đăng thông tin thường xuyên ở một vị trí dễ nhìn thấy. Email, mạng nội bộ của công ty hoặc các mạng xã hội phổ biến như Linkin, Twitter, Facebook.

Paul Argenti là giáo sư truyền thông doanh nghiệp tại Trường kinh doanh Tuck tại Đại học Dartmouth cho rằng, các tuyên bố bằng văn bản có vị trí của chúng, nhưng các tuyên bố bằng giọng nói từ một người lãnh đạo công ty, sẽ khiến người nghe có bằng chứng rằng mối quan tâm chính của công ty chính là đảm bảo đời sống của họ, từ đó tạo dựng niềm tin trong lao động. Việc đồng hành cùng nhân viên cũng chính là một cách hữu cơ để củng cố thương hiệu trong bối cảnh kinh tế khủng hoảng.

Russell Lewis, CEO of the New York Times Company kể lại trên trang Havard Bussiness Review: “Khi những người mắc kẹt trong tòa tháp nghe chúng tôi trên loa, giọng nói của bạn phải có vẻ bình tĩnh, hãy ra vẻ như mọi việc đang trong tầm kiểm soát và điều quan trọng là phải nghiêm túc”. Don Carty – Giám đốc điều hành American Airlines trong cuộc khủng hoảng 11/9 chọn cách nói chuyện với nhân viên thông qua các phương tiện truyền thông như chương trình truyền hình Larry King Live của CNN và các chương trình buổi sáng trên mạng. Hay trong những ngày Mỹ hứng chịu trận thảm họa thiên nhiên – cơn bão Katrina, nhà cung cấp dịch vụ truyền hình, viễn thông Cox Communications đã thiết lập đường dây nóng cho các nhân viên trên toàn quốc có thể kết nối với công ty để thông báo mình đang ở đâu và cần gì.

Giữa các nhân viên cũng cần có niềm tin, bài học từ đại học Stanford

“Xin lỗi anh, em chạy ra xem con một lúc, nó đang khóc quá”, chị Trang nhắn vội qua Skype cho người sếp của mình khi cả hai đang bàn kế hoạch marketing tháng 4 tới. Đây là một câu chuyện nhỏ Doanh Nhân thuật lại qua lời bực dọc của người quản lý. Khó khăn lớn nhất giờ đây không phải là thiếu thốn cách giao tiếp mà việc thiếu hụt hoạt động giao tiếp thường ngày khiến nhiều nội dung nói chuyện online dễ rơi vào hiểu lầm hoặc nghi vấn.

Theo Monica Worline, nhà nghiên cứu tại của đại học Stanford chỉ ra rằng, làm việc tại nhà (work from home) khiến bất kỳ ai cũng rất dễ để sự nghi kỵ xuất hiện, đặc biệt là khi chúng ta chỉ giao tiếp thông qua những sợi dây cáp quang và sóng viễn thông. Bà Worlin chia sẻ 4 cách để lan tỏa lòng tốt và sự quan tâm, ngay cả khi giao tiếp từ xa:

Chia sẻ với nhau ngay khi có thể: Kể cả với những đồng nghiệp không thường xuyên nói chuyện tại công ty, khi có cơ hội chia sẻ kỹ năng làm việc, công việc chung, hãy lan tỏa! Nếu mỗi người đều làm như vậy với người khác tức là tổ chức đang đồng lòng với nhau kể cả trong bối cảnh remote work (làm việc từ xa).

Đừng bận tâm đến cuộc gọi video: Một tiếng chó sủa trong buổi họp voice call, hay tiếng náo động do trẻ con chơi đùa qua cuộc gọi video, một email gõ vội thiếu lời chào hay cảm ơn… không nên là những điều làm đồng nghiệp phiền lòng nhau. Sự thật là không phải ai cũng có điều kiện làm việc lý tưởng khi ở nhà, một số có trẻ nhỏ, những người khác lại có cha mẹ, người thân cần để mắt. Vô hình chung, đối với một số người công việc những ngày này lại trở nên căng thẳng hơn bao giờ hết. Chấp nhận tất cả sự khác biệt chính là cách lan tỏa niềm tin trong thời kỳ dịch bệnh.

Thú thật cảm giác của bản thân: Khi bị thúc ép quá nhiều về tiến độ, và cảm thấy mọi thứ đang diễn ra quá nhanh. Hãy giải thích với đồng nghiệp rằng bạn có thể cần một số không gian! Vì không phải ai cũng có thể thích nghi ngay với cách làm việc từ xa. Tạo ra quãng thư giãn để cân bằng tâm lý làm việc với những giao tiếp trong gia đình. Đặt mình vào trạng thái của đồng nghiệp để thông cảm nhiều hơn, tránh nói điều vô tình, nhất là khi không thể trực tiếp nói chuyện.

Đừng so sánh những khó khăn: “Ít nhất nhà em không có trẻ nhỏ!”, có thể bắt gặp tranh luận này ở đâu đó trong các hội thoại khi làm việc từ xa, nhiều người lầm tưởng rằng cách đưa ra vấn đề của bản thân là cách khích lệ. Nhưng theo các chuyên gia tâm lý, điều này không làm giảm bớt sự mệt mỏi của người nghe, nó gây ra sự phán xét và cảm giác tội lỗi, điều này dẫn tới suy giảm khả năng làm việc.

Chỉ có niềm tin mới là thứ gắn kết con người. Và cũng chính là động lực giúp doanh nghiệp đi qua những biến động.

Nguyễn Việt Dũng