Hành trình từ zero đến doanh thu 2.000 tỷ đồng của ông lớn công nghệ CMC

Ông Đặng Thế Tài, Tổng giám đốc CMC

CMC là một trong những công ty về công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam ở thời điểm hiện tại, chỉ với nhân sự khoảng hơn 300 người, CMC có thể tạo ra doanh thu 2.000 tỷ trong năm 2017. Trong sự kiện Top ICT, CMC chính là doanh nghiệp đứng thứ 2 trong danh sách Doanh nghiệp công nghệ thông tin – viễn thông hàng đầu Việt Nam, chỉ sau IDC.

Chia sẻ về chặng đường phát triển của CMC tại sự kiện "Giải mã hệ thống quản trị doanh nghiệp dịch vụ - Từ zero đến doanh thu 2.000 tỷ", ông Đặng Thế Tài, Tổng giám đốc CMC cho biết: Chiến lược của CMC là đến năm 2014 sẽ đạt doanh thu 1.000 tỷ đồng, từ năm 2015 – 2018 sẽ đạt 1.300 tỷ đồng. Năm 2017, ông Tài đặt mục tiêu 1.500 tỷ đồng, song ban lãnh đạo nghĩ cao quá giảm xuống 1.300 tỷ, nhưng không ngờ kết thúc năm với mốc 2.000 tỷ đồng; tốc độ tăng trưởng từ 30% đến 40% năm.

Ông Đặng Thế Tài gia nhập CMC năm 2003 - lúc đó chỉ là văn phòng đại diện của CMC tại miền Nam, nhân sự chỉ vài chục người, hỗ trợ các dự án cho công ty mẹ ở Hà Nội, với tư cách là kỹ sư công nghệ sau 14 năm học tập ở Nga. Hai năm sau, đột nhiên giám đốc phụ trách chi nhánh ở TP. HCM nghỉ việc, ông Tài được chỉ định lên thay thế.

“Sau khi từ Nga trở về, tôi xác định bản thân sẽ không sống ở Hà Nội mà vào Sài Gòn, không làm cho FDI hay nhà nước. Tôi luôn tự hỏi bản thân: vì sao Việt Nam chỉ có một FPT? Làm sao để có nhiều FPT khác?.

Nên trước khi nhận lời lên làm quản lý cho công ty của CMC tại miền Nam, tôi đã điện thoại nói với lãnh đạo ở miền Bắc là: Tôi muốn làm lớn, nếu CMC không có tham vọng lớn tôi sẽ không làm Giám đốc. Mấy anh ngoài Bắc nói đồng ý, thế là, tôi cũng nhận lời.

Tôi nghĩ, chính việc biết bản thân muốn gì ngay từ lúc trẻ góp phần quan trọng làm nên thành công của mình ngày hôm nay. Tôi chưa bao giờ bị xao nhãng khỏi mục tiêu của mình”, ông Tài hồi tưởng.

Những kinh nghiệm đầu đời

Tuy nhiên, sau khi ông Tài lên nắm quyền đến năm 2011, CMC Hồ Chí Minh liên tục lỗ.

Lý do đầu tiên là ông Tài chẳng biết gì về kinh doanh, "nhiều khi đến công ty, tôi chẳng biết làm gì cả". Theo như lời thú nhận của ông Tài, lúc đó, việc trao toàn quyền cho nhân viên là một hành động liều lĩnh do "nếu mình không rành hơn chúng nó thì buộc phải làm thế". Việc trao quyền là một con giao hai lưỡi, nếu mình kiểm soát không tốt hoặc gặp nhân viên thích tiếm quyền, sẽ tạo những ốc đảo trong công ty.

Lý do thứ hai, ông Tài khi đó không có kiến thức về quản trị, lãnh đạo công ty. Khi ông đi học các khóa về lãnh đạo, người ta nói rằng, CEO cần làm 3 việc: quản lý con người – vun bồi văn hóa – xây dựng hệ thống.

“Không phải bất cứ kiến thức gì mình học được cũng có thể áp dụng hoàn toàn, bởi mỗi công ty có một thực trạng và tình huống khác nhau. Nhiều người nói với tôi, công ty nhỏ thì không cần tầm nhìn, giá trị cốt lõi, xây dựng hệ thống hay văn hóa. Nhưng theo tôi điều đó không đúng. Tầm nhìn hay giá trị cốt lõi có thể chưa cần, những vẫn có thể xây dựng văn hóa hay hệ thống khi công ty chẳng có gì”, ông Tài cho biết.

Lý do thứ ba, quy trình và hệ thống mà CMC copy từ công ty mẹ Hà Nội không phù hợp.

Tuy nhiên, những năm đó cũng mang tới cho ông Tài và CMC vài thành quả quan trọng. Ngoài đào luyện nên một CEO giỏi Đặng Thế Tài, công ty còn có cơ hội xây dựng hệ thống quản trị CMIS, thứ làm nên thành công của CMC như ngày hôm nay.

Ông Tài và các đồng sự đang trở lời câu hỏi của các khán giả về hành trình phát triển của CMC

Xây dựng hệ thống

“Năm 2005, khi lên nắm quyền, tôi tự hỏi bản thân, bằng cách nào CMC có thể cạnh tranh và tồn tại trên thị trường? Sau nhiều tìm tòi, câu trả lời là: hệ thống. Nhờ chiến lược đó, CMC giờ đã có hệ thống tự xây dựng tên là CMIS vô cùng hiệu quả trong quản lý. Nhờ CMIS, CMC không phụ thuộc vào bất cứ nhân sự nào, ngay cả CEO. Tôi vắng mặt vài ngày, công ty vẫn sẽ vận hành tốt.

Những năm đó, cứ 3 tháng tôi "đập" công ty một lần hoặc 1 năm 2 lần. Nhân viên rên xiết, nhưng biết làm sao được, khi tôi vẫn đang loay hoay với những ý tưởng của mình. Quan điểm của tôi là làm sai thì sửa, tuy nhiên vòng quay sai – sửa – sai – sửa phải thật nhanh.

Hệ thống hiện tại của CMC được xây dựng theo kiểu khối - block, nhiều block tạo nên một ngôi nhà. Mọi thứ được chia ra từng đơn vị bé xíu, bé đến không thể chia ra nữa. Với mô hình ngang này, rất khó để sửa chữa hệ thống.

Năm 2009, khi nền kinh tế rơi vào khủng hoảng, nhắm không thể thoát lỗ, 6 tháng cuối năm chúng tôi chỉ chú tâm vào xây dựng hệ thống. Chúng tôi đã mời FPT sang chia sẻ hệ thống và mời cả FMCG đến tư vấn; nhưng cuối cùng, chúng tôi nhận ra mình nên tự làm là tốt nhất”, ông Tài kể lại.

Nhiều người cho rằng, người Việt không thể quản lý khoa học như các công ty nước ngoài, song ông Tài cho rằng nhận xét đó sai. Người Việt vẫn có thể quản lý khoa học theo cách của mình, như CMC. Sau khi tiếp xúc và làm việc với nhiều tập đoàn công nghệ lớn như IBM và Dell, ông đã rút tỉa được ra rất nhiều kinh nghiệm tuyệt vời khi xây dựng hệ thống cho CMC.

Cấu trúc chính của CMIS là kết hợp giữa mô hình tương tác trực tiếp của Dell và mô hình ma trận chằng chịt của IBM.

CMIS đang khiến việc quản lý và kinh doanh của CMC minh bạch hơn bao giờ hết. Trong CMC, CMIS mới chính là người giao việc, nhận việc và nhận báo cáo của nhân viên. CMC không quản lý thời gian của nhân viên, nhưng tất cả những công việc của nhân viên phải được tường thuật trên hệ thống.

Không có chuyện 1 nhân viên chăm sóc một khách hàng, mà một khách hàng sẽ làm việc với nhiều nhân viên và bộ phận. Thế nên, không có chuyện CMC phụ thuộc vào một nhân viên. Nhân viên có thể tự tính được lương, thưởng… sau mỗi dự án. Ngoài ra, nhìn trên hệ thống, sẽ biết được ai làm ít làm nhiều, ai xuất sắc, ai chỉ trung bình.

“CMC luôn minh bạch, sẵn sàng đối mặt với cả thất bại lẫn thành công. CMIS giúp tôi quản lý doanh nghiệp bằng cách khai thác các giá trị của thông tin. CMC luôn dũng cảm đối mặt với sự thật.

Đời sống của một doanh nghiệp cũng như cơ thể người, cơ thể chúng ta không thể luôn luôn khỏe. Nếu chúng ta không chịu hiểu quy luật đó, mọi chuyện sẽ rất khó khăn. Nếu chúng ta chấp nhận hiện thực đó, thì kiểu gì cũng vượt qua được. Tìm các giải pháp vượt qua thời điểm khó khăn là cách mà các doanh nghiệp trưởng thành.

Tuy nhiên, khi gặp vài đồng nghiệp, tôi hỏi: Anh mua không, em bán hệ thống cho, họ đều lẳng lặng ra đi. Ở Việt Nam, nhiều công ty thường có góc khuất, do vô tình hay cố ý thì chúng ta không biết, thế nên nhiều CEO không dám áp dụng hệ thống của CMC”, ông Tài nhận định.

Bí quyết quản trị nhân sự

Ngoài nguyên tắc minh bạch, CMC còn là một công ty giữ chữ tín trong quản trị nhân sự. Những năm khó khăn trước 2011, CMC từng mượn tiền của nhân viên để tiếp tục chống chọi. Theo ông Tài, mình phải biết chia sẻ quyền lợi cho nhân viên khi mình làm ăn thuận lợi, thì khi công ty khó khăn họ mới tiếp tục giúp đỡ và đồng hành cùng doanh nghiệp.

Ông Tài luôn nghĩ, trong mối quan hệ công ty – nhân viên, công ty đóng vai trên. Vì thế, CMC luôn phải làm gương, CMC luôn làm đúng cam kết khi tuyển nhân viên vào, cam kết cái gì sẽ không nói hơn và nói quá. Kể cả khi tuyển sai thì cũng tính sau, vì nhân viên còn có gia đình, đó là hành động đúng thể hiện sự tôn trọng của công ty với nhân viên.

Mỗi năm, CMC cũng cắt giảm rất nhiều nhân sự, những người không phù hợp. Hệ thống quản lý hầu hết đều dùng để quản lý những người không phù hợp, vì thế “tống” họ đi càng sớm càng tốt. Tuy nhiên, CMC cũng tìm đủ mọi cách để giúp nhân viên sau đó, như giới thiệu nơi làm việc phù hợp tốt hơn. Thế nên, ở CMC, người cũ quay lại làm việc rất nhiều.

Với khách hàng, CMC cũng đối xử với sự tôn trọng tương tự. Ngay cả khi nhân viên tính sai giá trị hợp đồng khiến CMC thiệt hại lớn, doanh nghiệp này cũng giữ hoàn toàn những gì đã ký trong hợp đồng. Vì theo ông Tài, đó không lỗi của khách hàng, là lỗi của CMC tuyển người sai hoặc quản lý nhân viên chưa tốt.

Luôn có sự ganh đua như thế này: CMC sẽ cố không phụ thuộc và nhân viên, trong khi nhân viên luôn cố gắng làm việc xuất sắc hơn nữa để công ty phụ thuộc vào bản thân. Hai bên đều có lợi.

Trong suốt buổi chia sẻ, ông Đặng Thế Tài nói rất nhiều đến việc quản lý sale và cách công ty chia sẻ lợi nhuận cũng như thưởng cho nhân viên.

Nhân viên sale của CMC không bao giờ ra trận một mình mà được hỗ trợ bởi cả công ty. Nhiệm vụ của các cấp quản lý là phải hỗ trợ hết mình cho sale, doanh số của họ chính là tập hợp doanh số của các sale dưới quyền.

Nhưng, KPI của CMC cho sale đôi khi không phải là doanh số, mà có thể là số lượng khách hàng, khả năng ‘đeo bám’ lấy được khách hàng mục tiêu… Thậm chí, CMC sẵn sàng cho nhân viên sale thầu dự án không lời nếu dự án đó thuộc khách hàng thân thiết hoặc mục tiêu.

Hiện tại CMC có khoảng 500 khách hàng có hợp đồng thường xuyên, 200 trong số đó mang về 60% lợi nhuận cho công ty. Thế nên, CMC sẽ giành 60% nguồn lực công ty để chăm sóc 200 khách hàng quan trọng đó.

Công ty ở Hà Nội cho rằng, phải có lời, nhưng theo quan niệm của ông Tài, phải có doanh số trước, vì ‘quan trọng là độ bao phủ thị trường’, khi có doanh số sẽ có lãi gộp và lãi thuần.

“Sứ mệnh sắp tới của CMC là phải trở thành tổng thầu trong ngành công nghệ thông tin. Hiện nay, có hiện tượng, tổng thầu thường là công ty nước ngoài, công ty trong nước làm thầu phụ. Thầu phụ làm 80% hạng mục, chỉ nhận được 20% hợp đồng. Chưa hết, nhiều khi công ty tổng thầu nước ngoài quy mô chỉ bằng 1/3 của Việt Nam.

CMC muốn quyết tâm thay đổi điều đó. Chúng tôi cần phải dám nghĩ lớn, làm lớn; đây sẽ là một chặng đường dài mà CMC phải đi”, ông Tài tiết lộ.

Quỳnh Như