Chấm điểm nhân viên: Bài học từ 'thập kỷ thất bại của Microsoft'

Trần Xuân Hải, CEO Công ty Missionizer.

Quản lý con người luôn là một bài toán hóc búa với bất cứ công ty, tổ chức nào. Trên thế giới có nhiều phương pháp và mô hình quản lý con người để mang lại hiệu quả, mô hình Vitality Curve 10-70-20 của GE với CEO Jack Welch là một ví dụ điển hình. Việt Nam đi sau thế giới nhiều thập kỷ và về nhiều mặt, trong đó có quản lý nói chung và quản lý con người nói riêng. Vậy doanh nghiệp Việt có nên nên áp dụng các mô hình quản trị nhân sự quốc tế? Cuộc tranh luận trên TheLEADER đang diễn ra sôi nổi...

Bài 4: Bài học từ “thập kỷ thất bại của Microsoft”

(Trần Xuân Hải, CEO công ty Missionizer - Chuyên gia Thiết kế doanh nghiệp)

Với tôi, cách chia phân loại nhân viên một cách máy móc theo tỷ lệ 20-70-10 có rất nhiều vấn đề phải bàn sâu, phải cân nhắc trước khi áp dụng dù bạn có chọn theo bất kỳ một tỷ lệ nào khác: 30-50-20 hay 20-75-5. Vấn đề không nằm ở con số, vấn đề nằm ở cách tư duy về các hành vi của con người ứng xử với các luật, quy định chúng ta thiết kế và ban hành.

Điều phần lớn chúng ta biết rất ít, có nhiều định kiến sai lầm và vì thế đạt được hiệu quả rất kém trong công việc. Chúng ta tưởng nó sẽ đem lại điều tốt đẹp, cho đến lúc cả thế giới vượt qua mặt chúng ta vèo vèo thì đã muộn rồi. Thực ra có rất nhiều phương thức phần lớn các doanh nghiệp đang thực hiện bị "lãng phí, tốn tiền, tốn thời gian" dựa trên những niềm tin sai lầm về tâm lý và hành vi con người.

Microsoft: Tăng trưởng gấp 4 lần sau 20 năm có phải là tốt khi đã là công ty khổng lồ trăm tỷ đô?

Trong bài "Thập kỷ thất bại của Microsoft" của tác giả Kurt Eichenwald, tạp chí Vanity Fair (Microsoft's Lost Decade, 2012 Vanity Fair) đã phân tích rất nhiều những sai lầm của Microsoft. Một trong những điều bị chỉ trích gay gắt trong bài viết của Eichenwald là cách chấm điểm nhân viên. Nó có nhiều tên gọi "Đường cong hình chuông" hay "Phân loại”...

Bản chất của của cách tính điểm nhân viên này rất giống với cách tính điểm nhân viên của Jack Welch, nguyên CEO của GE, với tên gọi “sự khác biệt”, chia nhân viên thành nhiều nhóm theo thành tích tương đối so sánh với nhau.

Vào năm 1997, Steve Jobs quay trở lại Apple sau 12 năm bị đá ra khỏi công ty. Sau khi được chính đối thủ của mình lúc đó là Microsoft bơm 150 triệu USD với rất nhiều điều kiện, Apple lúc đó từ bờ vực phá sản, dù vẫn được tính giá trị vốn hóa (Market Cap) khoảng hơn 2 tỷ USD, tăng trưởng lên đỉnh điểm hơn 800 tỷ USD vào năm 2016 và hơi tuột xuống còn 777 tỷ USD vào thời điểm tháng 9/2017.

Trong cùng thời kỳ đó giá trị vốn hóa Microsoft 147 tỷ USD vào năm 1997 tăng trưởng lên 564 tỷ USD năm nay. Apple tăng trưởng gần 400 lần sau 20 năm, Microsoft tăng trưởng gần 4 lần, tốc độ chỉ bằng 1% Apple.

Để dễ hình dung, chúng ta hãy so sánh các công ty công nghệ nổi tiếng với Microsoft với cùng thời kỳ 20 năm này. Cùng khoảng 20 năm, Amazon.com tăng trưởng từ số không lên con số 451 tỷ USD. Amazon.com chỉ được thành lập vào năm 1994, 23 năm trước. Google (tên mới Alphabet), được thành lập 1998 (19 năm về trước), nay có giá trị vốn hóa 638 tỷ USD. Facebook, chỉ được thành lập 13 năm trước (2004), nay đã có giá trị 473 tỷ USD.

Vì thế rất nhiều nhà phân tích, chuyên gia và bản thân tác giả bài viết này cùng theo quan điểm rằng Microsoft đã có rất nhiều sai lầm trong sáng tạo sản phẩm mới, phát triển sản phẩm cũ và quản lý đội ngũ nên tăng trưởng quá thấp như vậy.

Trong cuốn sách hồi ký Steve Jobs của Walter Isaacson, Steve Jobs có nêu ra những trách nhiệm của Steve Ballmer (CEO của Microsoft) trong việc dẫn đến các vấn đề của công ty này: "Công ty bắt đầu đánh giá cao những người bán hàng giỏi nhất bởi vì họ có thể thay đổi doanh thu, chứ không phải các kỹ sư sản phẩm hay những nhà thiết kế. Thế là mấy người phòng kinh doanh điều hành công ty... Rồi những người ở phòng sản phẩm không còn đóng vai trò quan trọng nữa, và rất nhiều người trong số họ bắt đầu nản chí. Điều này xảy ra tại Apple khi (John) Sculley tham gia công ty do lỗi của tôi, cũng như tại Microsoft khi Ballmer nắm quyền điều hành. May mắn là Apple đã vực dậy được, nhưng tôi tin không thể có thay đổi gì tại Microsoft một khi Ballmer còn tại vị”.

Đoạn trích nêu trên của Steve Jobs lấy từ "Thập kỷ thất bại của Microsoft" của tác giả Kurt Eichenwald, tạp chí Vanity Fair (Microsoft's Lost Decade, 2012 Vanity Fair) đã phân tích rất nhiều những sai lầm của Microsoft trong cách tính điểm nhân viên, rất giống với cách tính điểm nhân viên của Jack Welch, nguyên CEO của GE.

Ví dụ trong nhóm nhân viên 10 người, 2 người "xuất sắc" được đánh giá cao nhất sẽ được tưởng thưởng rất nhiều, 7 người "trung bình" sẽ được động viên, phản hồi tích cực để họ ở lại, huấn luyện chăm sóc những người tiềm năng để họ vươn lên cao hơn, còn 1 người "yếu kém" trong nhóm sẽ bị đuổi việc.

Jack Welch, GE và cả Steve Ballmer, Microsoft tin rằng qua cách này sẽ sàng lọc người kém ra khỏi nhóm, ra khỏi công ty và những người giỏi hoặc trung bình sẽ khao khát ở lại nhóm, khao khát vươn lên nhóm "xuất sắc" kia.

Nếu thoáng qua, bạn có thể cảm thấy điều này rất hợp lý. Vậy tại sao mọi người, những nhà quản lý tại chính Microsoft, lại phản đối hệ thống này dữ dội như vậy? Xin nói thêm là "mọi người" theo nghĩa đen - toàn bộ các nhà quản lý được Eichenwald liên lạc phỏng vấn đều phê phán quy trình chấm điểm nhân viên này là "gây hại" nhiều nhất cho Microsoft.

Thực tế quan hệ giữa người và người, giữa các bộ phận trong một doanh nghiệp lớn phức tạp hơn nhiều

Đó là mối quan hệ nhiều chiều, pha trộn nhiều cảm xúc và mục đích khác nhau. Những nhóm đang dẫn đầu về doanh số như Windows và Office sẽ quyết định việc đánh giá, lựa chọn đội ngũ, ưu tiên nguồn lực, ngân sách và chia tiền. Không tới mức như Kodak sụp đổ chỉ vì không nhất quán và quyết liệt đầu tư vào công nghệ máy ảnh kỹ thuật số, Microsoft chậm chân rất nhiều trong việc đưa ra các sản phẩm, công nghệ mới. Với tư tưởng quản lý "xếp hạng để đuổi" như cách gọi mỉa mai châm biếm của nhiều người.

Trước khi bạn muốn triển khai mô hình tương tự, chúng ta hãy xem xét vài trường hợp:

Thứ nhất, đối với một lượng người, bước chân vào chỗ làm mà biết chắc là mình có khả năng bị xếp vào nhóm "yếu kém" nếu nhóm của mình toàn là những người mạnh mẽ, người đó sẽ làm gì? Họ sẽ né tránh các nhóm mạnh để xin vào những nhóm "vừa sức" hơn, nơi họ có thể lọt vào nhóm "xuất sắc" để được thưởng và trong trường hợp tệ lắm, cũng lọt vào nhóm ổn để được giữ lại. Việc đo lường trong nhóm mang tính tương đối, vậy tôi có muốn vào nhóm toàn người xuất sắc để học tập hay tôi xin vào nhóm dở để dễ kiếm tiền thưởng? Bạn tự trả lời cho câu hỏi này nhen. Đây là thực tế đã diễn ra tại Microsoft: mọi người tìm mọi cách để khỏi tham gia nhóm "nhiều sao"!

Thứ hai, phòng kinh doanh thường được đo lường hiệu quả bằng doanh số. Nhưng các phòng khác nhà quản lý sẽ đo lường hiệu quả ra sao? Và so sánh với nhau ra sao? Ví dụ phòng kinh doanh tại nơi này có thể sẽ rất khác với phòng kinh doanh tại nơi khác do yếu tố văn hóa vùng miền của khách hàng. Vậy nếu bạn loại một nhân viên kém nhất tại vùng A, nhưng họ lại còn giỏi hơn nhân viên giỏi nhất ở vùng B thì sao? Hoặc là nhân viên điểm kém nhất của phòng C có thể lại tốt hơn nhiều so với nhân viên giỏi nhất ở phòng D? Bạn dùng cách gì để so sánh và đánh giá? Rồi bạn E trong phòng kinh doanh đạt chỉ tiêu doanh số, nhưng bạn F lại còn đạt doanh số cao hơn nữa thì bạn E mất thưởng. Như vậy bạn E có muốn hợp tác, chia sẻ kinh nghiệm hay sẽ muốn phá hoại bạn F để chính mình được thưởng. Nhìn từ phía bạn F, bạn ấy sẽ làm gì với bạn E, bạn là nhà quản lý, bạn hình dung hết các mối quan hệ chằng chịt này không?

Thứ ba, thường các hệ thống đánh giá được thực hiện vào cuối năm, khi đó nhà quản lý có còn nhớ được chất lượng làm việc của nhân viên mình vào đầu năm? Khi đó, nhà quản lý đánh giá dựa trên những kết quả gần cuối năm, dẫn đến chạy doanh số, dồn việc vào cuối năm có thể gây lãng phí, stress, chất lượng tuột giảm? Làm sao toàn bộ nhân viên nỗ lực thay đổi nâng cấp bản thân cả năm thay vì vào cuối năm? Rồi trong nhóm, bạn A làm tốt nhưng ít "giao tiếp" với sếp, và bạn B làm kém hơn, nhưng "giao tiếp" với sếp tốt hơn, đặc biệt là gần thời điểm đánh giá nhân viên. Khi doanh nghiệp là lớn, chênh lệch thu nhập giữa các nhóm được chấm điểm là lớn, làm sao bạn kiểm soát được việc người quản lý không "sa ngã" vì những "đề nghị khiếm nhã" từ chính họ hay từ nhân viên của họ?

Thứ tư, vào cuối năm khi chấm điểm cấp dưới, các nhà quản lý gặp nhau trong phòng kín và tất cả cùng chấm điểm nhân viên của nhau. Quy trình này có thể kéo dài nhiều ngày nếu các nhà quản lý không thống nhất được với nhau về điểm số và phân loại nhân viên. Vì vậy những người muốn được chấm điểm cao buộc phải làm các nhà quản lý ở các nhóm khác biết đến mình. Lúc đó người nhân viên sẽ tập trung vào các dự án giá trị để phát triển lâu dài cho công ty hay tập trung vào những dự án ngắn hạn để có thành tích dù điều này có hại cho công ty?

Và khi người nhân viên đó do muốn được chấm điểm cao phải đi "chăm sóc, quan hệ" với nhiều cấp quản lý nhất có thể, phải đắn đo xem người bên cạnh có làm tốt hơn mình không, team bên cạnh có làm tốt hơn mình không, người đó sẽ còn nhiều thời gian, tâm sức nghĩ cho công việc của chính mình hay chỉ lo chuyện "chính trị" trong công ty?

Thứ năm, cả năm tới cuối năm mới chấm điểm nhân viên, vậy nguyên một năm trời đó, người nhân viên làm sao biết được công việc mình đang đi đúng hướng, làm đúng tiến độ, tiến bộ đúng theo sự phát triển của công ty hay không? Đánh giá nhân viên để cả công ty tiến bộ hay chỉ nhằm mục đích là có thực hiện, thực hiện một cách quan liêu, máy móc, để rồi người nhân viên nhận được một con số (3.45/5), nhận được số tiền (15 triệu tiền thưởng cuối năm chạy vào tài khoản) mà sau đó mọi việc lại như cũ, chỉ với chỉ tiêu cao hơn, cho đến lúc người nhân viên đó không còn phù hợp để bị đào thải?

Thứ sáu, với một cấp trên nóng tính và ít chịu lắng nghe, những nhân viên giỏi sẽ sợ hãi không dám phản biện vì sợ cuối năm bị đánh giá điểm thấp hoặc đứng dậy phát biểu và bị đuổi ra khỏi công ty. Như vậy bao nhiêu ý kiến, sáng kiến có thể bị bóp nghẹt ngay từ trong trứng nước và người giỏi sẽ chẳng muốn sống trong một môi trường làm việc như vậy? Hệ thống của doanh nghiệp bạn có xây dựng kênh phản hồi cho nhân viên, có văn hóa cấp trên lắng nghe cấp dưới tận tình đến từng chi tiết nhỏ, trân trọng từng ý kiến đóng góp?

Thứ bảy, hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên công ty bạn có đủ minh bạch, công bằng và thuyết phục tất cả mọi người về lý và tình? Hay hệ thống này chỉ nằm trong tay một số người, họ tự quyết định và chúng ta cầu nguyện cho họ là những người tốt, có năng lực và đạo đức? Những người nhân viên cấp dưới của họ có thực sự tâm phục khẩu phục với những điều họ làm? Bạn nên nhớ, một trong những thành kiến của số đông là họ tự đánh giá mình vượt trội hơn người khác (illusory superiority, Dunning-Kruger effect). Nếu hệ thống của bạn không rõ ràng, minh bạch, thuyết phục thì các nhà quản lý sẽ rất mất thời gian để xử lý các xung đột. Người không "thèm" xung đột thì sẽ bỏ ra đi.

Nếu đánh giá sai, cả đống chuyện sẽ xảy ra

Tác giả tiến sỹ Aubrey Daniels - chuyên gia hàng đầu về quản trị hiệu suất làm việc (Performance Management) chỉ ra trong cuốn sách OOPS! (tạm dịch: Úi chà!) của ông như chấm điểm nhân viên (Performance Appraisals) và xếp hạng nhân viên (Ranking) là 2 trong số 13 phương thức làm việc tốn tiền và tốn thời gian.

Ông nói rõ rằng, chưa có hoạt động nào trong doanh nghiệp bị cả các nhà quản lý và nhân viên ghét như vậy. Bởi vì nếu được đánh giá đúng, người được đánh giá chờ đợi như vậy, nếu bị đánh giá sai, cả đống chuyện sẽ xảy ra. Một tình huống chẳng có lợi gì cho nhà quản lý.

Ông còn trích dẫn một nghiên cứu vào năm 1994 của SHRM (Society for Human Resource Management) chỉ ra rằng 90% các hệ thống đánh giá nhân viên không thành công. Ông còn khẳng định chấm điểm nhân viên là một quy trình "trừng phạt" đối với cả người chấm và người được chấm. Bởi vì 80% nhân viên tin họ nằm trong nhóm 20% dẫn đầu, khi họ được chấm thấp hơn mức họ nghĩ, họ sẽ nản chí, buồn bực và làm mất động lực làm việc.

Xếp hạng nhân viên càng làm cho mọi chuyện xấu đi khi thúc đẩy nhân viên không hợp tác với nhau. Tại sao người đứng nhất lại phải giúp những người còn lại khi bảo vệ vị trí đó, người đó sẽ được tưởng thưởng rất nhiều? Cạnh tranh nội bộ sẽ bào mòn đạo đức, văn hóa, năng lượng và mọi người sẽ còn bỏ sức ra để hợp tác chiến đấu với thị trường bên ngoài?

Nếu tại doanh nghiệp của bạn, phòng Nhân sự phải hò réo các nhà quản lý nộp lại đúng hẹn bản chấm điểm nhân viên trong bộ phận của mình vào cuối năm mà họ vẫn trì hoãn, bạn có thể xem xét lại hệ thống của mình trước khi phê bình các nhà quản lý. Nó không hoạt động như bạn tưởng đâu.

Nhìn từ góc nhìn khác, tác giả Daniel Pink trong cuốn Drive (Động lực chèo lái hành vi - Alphabooks dịch) chia sẻ về "củ cà rốt" (Thưởng) và "cây gậy" (Phạt) - cũng là bản chất của cách Microsoft và GE đã thực hiện với chấm điểm và xếp hạng nhân viên "thưởng cao và phạt nặng": Chúng có thể tiêu diệt động lực nội tại, làm giảm sút năng lực làm việc, bóp nghẹt óc sáng tạo, hất cẳng hành vi tốt, ươm mầm cho sự gian trá, thủ đoạn "đi tắt đón đầu", và những hành vi vô đạo đức. Chúng có thể gây nghiện, dung túng cho lối tư duy ngắn hạn…

Chưa cần đọc 2 cuốn sách trên, chỉ cần bạn chịu khó quan sát đội ngũ của mình, bạn sẽ thấy rất nhiều "triệu chứng" đang diễn ra. Những điều các tác giả mà tôi đã trích dẫn đều hội tụ lại một điểm: cách làm cũ 20-70-10 có những vấn đề nghiêm trọng và cần thận trọng nếu bạn vẫn muốn triển khai.

Những điều cần cân nhắc trước khi thực hiện bất kể cách làm mới nào từ bài học trên:

Về văn hóa doanh nghiệp, cần phải xác định rõ sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, niềm tin, cách giao tiếp, cách làm của doanh nghiệp mình đã rõ ràng và giúp mọi người biết mình cần phải làm gì hay chưa? Những quy định và hệ thống làm việc của chúng ta có được chiếu theo những điều nền tảng của bộ lý luận, quản lý doanh nghiệp của chúng ta hay đi ngược lại? Tương tác giữa các hệ thống với nhau và với tổng thể ra sao?

Về hệ thống ra quyết định, phải lưu ý mọi người đã ra những quyết định theo hệ thống đánh giá ra sao? Các quyết định tốt cho cả việc giải quyết các vấn đề hiện tại lẫn xây dựng nền móng vững chắc cho tương lai hay chỉ lo chữa cháy? Các quyết định là minh bạch và giúp toàn bộ tổ chức hiểu rõ và thực thi ngày một tốt hơn, có động lực hơn?

Về hệ thống đánh giá năng lực và đào tạo đổi mới sáng tạo, năng lực tương lai, phải xem lại doanh nghiệp của bạn đã giúp mọi người trong đội ngũ thực sự hiểu mình đang đứng ở đâu trên con đường phát triển nghề nghiệp và cần làm gì để tiến bộ hơn? Mọi người có được tưởng thưởng và động viên đúng những gì họ thực hiện, công bằng và minh bạch với toàn thể? Doanh nghiệp của bạn có hệ thống tìm kiếm những phương pháp cải tiến công việc hiệu quả hơn và đào tạo mọi người liên tục để nâng cấp năng lực của toàn tổ chức? Bạn đã có hệ thống đào tạo chuẩn bị cho tương lai thay vì chỉ trám những lỗ hổng trong hiện tại?

Trần Xuân Hải