CEO Prive' Hotels Group Nguyễn Đức Ngọc: Nếu không dám thay đổi thì khó thành công

Khi nhận lời trò chuyện với Doanh Nhân Sài Gòn, ông Nguyễn Đức Ngọc đang chuẩn bị cho chuyến du lịch Mỹ và châu Âu cùng gia đình. Mỗi năm, ít nhất vài lần ông phải "xê dịch" đến các điểm du lịch nổi tiếng trên thế giới để khám phá, quan sát cách họ làm du lịch, từ lối kiến trúc khách sạn mới cho đến những dịch vụ lưu trú, ẩm thực.

Nhà sáng lập kiêm CEO Prive' Hotels Group - doanh nhân Nguyễn Đức Ngọc

Nhà sáng lập Prive' Hotels Group chia sẻ, để có thể theo đuổi một công việc trong khoảng thời gian dài, trước hết phải có đam mê và chịu học hỏi để bắt kịp những xu thế mới, nói đúng hơn là luôn trong tâm thế tự làm mới mình. Bởi với ngành dịch vụ lưu trú, nhà quản lý phải tạo ra chất lượng dịch vụ vượt ngoài sự mong đợi của khách, chứ không đơn thuần ở mức độ "vừa lòng".

* Với ngành dịch vụ lưu trú, người ngoài nhìn vào nghĩ rằng muốn làm tốt phải có nhân sự quản lý kinh qua các vị trí. Riêng kinh nghiệm của ông?

- Tiêu chuẩn, cấu trúc của một tập đoàn khác với công ty và tùy vào từng lĩnh vực mà vấn đề tuyển dụng nhân sự sẽ mang tính đặc thù riêng. Chẳng hạn như đối với IBM, Intel, Coca-Cola hay HSBC, muốn trở thành nhân viên của họ, người lao động trước hết phải có bằng cấp chuyên môn, trong khi với ngành dịch vụ khách sạn có thể khác đi, kinh nghiệm đi trước, bằng cấp theo sau. Từng có trường hợp tổng giám đốc của một tập đoàn quản lý khách sạn nổi tiếng xuất thân là tài xế lái xe cho lãnh đạo tập đoàn ấy.

Dĩ nhiên không phải ai làm việc trong lĩnh vực nhà hàng, khách sạn cũng bắt đầu từ vị trí thấp nhất, nếu họ được đào tạo trong ngành khách sạn, sau đó thực tập ở các vị trí khác nhau thì đến thời điểm chính thức bước vào công việc, họ đã có thể lên vị trí cao hơn. Ngành dịch vụ khách sạn có đặc thù riêng là phải biết chi tiết, trải nghiệm thực tế, để khi lên làm quản lý mới hiểu được quy trình công việc.

Còn nếu không hiểu mà thay đổi sẽ gây ức chế cho nhân viên. Trong ngành này, nếu tâm trạng không tốt thì khó phục vụ tốt khách hàng. Tập đoàn quản lý khách sạn JW Marriott có phương châm mà tôi thấy rất hay, đó là "Bạn hãy chăm sóc nhân viên của bạn, họ sẽ chăm sóc khách hàng của bạn".

* Ông bắt đầu với lĩnh vực này thế nào?

- Tôi bắt đầu công việc tại một trong những khách sạn 5 sao đầu tiên của Việt Nam: Saigon Floating Hotel. Lúc đó, tôi vẫn đang là sinh viên đại học kinh tế. Thời gian đầu, do chuyên phải đánh boong tàu khiến tôi gặp ai cũng ngại ngùng, nhưng chính điều này lại là động lực nhắc tôi luôn phấn đấu để có vị trí tốt hơn trong công việc.

May mắn là khách sạn có chương trình đào tạo cho nhân viên, tôi có cơ hội tham gia khóa học và sau 4 năm nỗ lực vừa làm, vừa học, tôi được giao phụ trách Head Butler (vị trí được các khách sạn 5 sao trở lên tuyển dụng chặt chẽ nhằm mang đến sự hài lòng cho khách VIP). Tại đây, tôi được đào tạo kỹ lưỡng từ tác phong, cách ứng xử, giao tiếp với những vị khách đặc biệt như Thủ tướng Singapore Lý Quang Diệu, nhà thiết kế thời trang Pierre Cardin, công chúa Thái Lan...

Cho đến năm 1994, khi khách sạn New World - khách sạn 5 sao lớn nhất thời điểm đó tại Việt Nam với trên 500 phòng đi vào hoạt động, tôi về làm ở bộ phận tiền sảnh. New World là nơi tôi gắn bó lâu nhất và kinh qua nhiều vị trí. Trong thời gian đảm nhận vị trí giám đốc bộ phận tiền sảnh, tôi có cơ hội tiếp xúc không ít nhân vật quan trọng như Tổng thống Bill Clinton cùng phu nhân và con gái, Ngoại trưởng Mỹ John Kerry, Chủ tịch FIFA Sepp Blatter, cũng như nhiều CEO của các tập đoàn lớn trên thế giới.

Môi trường làm việc được tiếp xúc nhiều giúp tôi mở rộng các mối quan hệ và tư duy cũng rộng mở. Mười năm sau đó, khi tập đoàn Hyatt có mặt tại Việt Nam, với khách sạn 5 sao đầu tiên - Park Hyatt tọa lạc tại trung tâm quận 1, TP.HCM, tôi muốn có sự thay đổi vì cảm giác bị bão hòa khi làm mãi một nơi nên muốn bắt đầu với môi trường mới. Ở Park Hyatt, tôi đảm nhiệm một số vị trí trước khi phụ trách khối kinh doanh.

* Tại những nơi ông từng làm việc, về mặt chính sách, chế độ đãi ngộ, môi trường lẫn cơ hội học hỏi đều được xem là "mơ ước" của nhiều người, nhưng tại sao ông thường thay đổi khi đang lúc ổn định nhất?

- Đứng trước lựa chọn để thay đổi, ai cũng có cảm nghĩ sẽ làm được điều mình thích. Nhưng với tôi, khái niệm "sở thích" luôn thay đổi theo thời gian và hoàn cảnh. May mắn là tôi được làm việc cho những tập đoàn quản lý khách sạn quốc tế nên có nhiều trải nghiệm. Có nơi tôi quản lý cùng lúc nhiều bộ phận và nhiều nhân viên với tính cách khác nhau. Những khi họ muốn thay đổi công việc, tôi đều hỏi lý do và câu trả lời mà tôi nhận được là họ muốn làm điều họ thích, nhưng thực tế là bản thân họ chưa xác định họ thích gì.

Tôi luôn chia sẻ với nhân viên, rằng để làm điều mình thích trước tiên hãy thích điều mình làm. Khi đó mới có nền tảng để phát triển đam mê, mọi thứ đều phải được thực hiện theo cấp độ và có trình tự, đam mê của tuổi đôi mươi khác với lúc đạt độ chín muồi trong sự nghiệp, hơn nữa cũng không thể thực hiện đam mê nếu như chưa tích lũy đủ chất liệu sống. Niềm đam mê được hình thành từ kinh nghiệm sống. Khi trải nghiệm càng nhiều thì càng biết được mình muốn gì và phải làm gì để đạt được điều đó. Đam mê là làm điều mình thích nhưng để thu kết quả tốt, phải làm việc với 100% công suất.

Nhưng cũng có người khi đã trải nghiệm quá nhiều thứ thì lại quay về xu hướng khép kín, không tiếp thu ý kiến đóng góp của bất kỳ ai cũng như cập nhật những đổi thay trong cuộc sống vì cho rằng điều mình biết đã đủ. Một người không chịu thoát ra những lối mòn của chính mình, không hiểu được muốn thành công phải như thế nào thì khó đạt được mục tiêu cuộc sống.

* Ông làm gì để khích lệ tinh thần cầu tiến nơi nhân viên?

- Trong suốt những năm tháng làm việc cho các tập đoàn quản lý khách sạn lớn, với những quy chuẩn khắc khe nhưng cũng liên tục đổi mới, nâng cao chất lượng về dịch vụ nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, tôi nhận ra rằng, để bản thân phát triển thì cần sự thay đổi, nếu không sẽ giậm chân tại chỗ.

Thay đổi theo tôi ở đây có hai dạng, một là thấy môi trường làm việc không tốt, không có cơ hội phát triển, có thể chủ động thay đổi nơi làm việc, hai là mọi thứ tốt đẹp, để phát triển, bản thân phải tự thay đổi để thích nghi. Trước hết là thay đổi tư duy, trau dồi kiến thức, sẵn sàng nhận trách nhiệm nếu muốn tiến xa. Điều này đồng thời có nhiều cơ hội để trải nghiệm dù đích đến cuối cùng là thành công hay thất bại.

* Các tập đoàn quản lý khách sạn lớn đã có sẵn quy trình công việc nên người quản lý chỉ căn cứ vào đấy để triển khai. Còn khi "ra riêng", gần như phải làm lại từ đầu, ông có gặp khó khăn gì trong việc tạo nên những quy chuẩn cho Prive' Hotels Group cũng như việc tiếp cận với khách hàng?

- Mỗi khách sạn, mỗi tập đoàn quản lý khách sạn đều có chính sách và quy chuẩn riêng nhưng đều hướng đến mục tiêu phục vụ khách hàng tốt nhất để khẳng định uy tín thương hiệu và tăng doanh thu, lợi nhuận. Sau 23 năm gắn bó với nhiều tập đoàn lớn, tôi nhận thấy ngành quản lý khách sạn tại Việt Nam còn nhiều dư địa để phát triển, cơ sở lưu trú ngày càng nhiều nhưng quản lý thì chủ yếu là do những doanh nghiệp nước ngoài, nên chúng tôi gồm những người có kinh nghiệm ở nhiều khu vực trong ngành cùng lập nên Prive' Hotels Group.

Với tôi, nếu chỉ là nhân sự quản lý tại một tổ chức, nhiệm vụ là hướng cấp dưới làm đúng theo quy trình sẵn có, còn đã là người sáng lập, nhà lãnh đạo, phải "bẻ gãy" những lói mòn để làm nên cái riêng phù hợp. Tại Prive' Hotels Group, chúng tôi hướng đến những chủ đầu tư có ý định tạo nên những cơ sở lưu trú mang phong cách riêng (những khách sạn boutique thường mang dấu ấn cá nhân, đam mê của người chủ).

Tôi nghĩ không chỉ chúng tôi mà các nhà tư vấn, quản lý khách sạn trong nước đều có lợi thế về am hiểu văn hóa địa phương và thông hiểu với chủ đầu tư về tiềm lực nhằm đưa ra phương án tài chính (chi phí đầu tư, thời gian thu hồi vốn, lợi nhuận) phù hợp.

* Có bao giờ để "chiều lòng" nhà phát triển khách sạn trong việc tiết giảm tối đa chi phí đầu tư mà phía ông phải "hạ chuẩn" tư vấn?

- Ví dụ, chi phí xây dựng một phòng của khách sạn 5 sao đúng chuẩn quốc tế sẽ dao động quanh mức 200.000USD, nhưng khi làm khách sạn ở Việt Nam, chúng tôi hiểu yếu tố nào là tiên quyết. Nên khi làm việc với chủ đầu tư, tôi sẽ đưa ra những dẫn chứng rõ ràng, ở mức đầu tư 4 sao nhưng sẽ thiết kế, design độc đáo và chất lượng dịch vụ 5 sao thì vẫn đảm bảo được tính cạnh tranh.

Trong ngành lưu trú, cơ sở vật chất của khách sạn, khu nghỉ là phần cứng, nếu phần này được 3 điểm nhưng bù lại phần mềm là chất lượng dịch vụ tốt vẫn thu hút được khách. Bởi có hai điều mà khách chọn khách sạn quan tâm là không gian và sự trải nghiệm chất lượng dịch vụ do nhân viên mang lại. Cho nên, quanh đi quẩn lại thì con người vẫn là yếu tố quan trọng nhất khi kinh doanh dịch vụ.

Tại những khách sạn có Prive' Hotels Group tham gia tư vấn, quản lý, tôi định nghĩa phục vụ khách hàng không đơn thuần là làm khách hàng hài lòng mà phải luôn cao hơn sự mong đợi của khách hàng. Trong phục vụ khách hàng, chúng tôi phân định rõ ràng hai phần việc: trước hết là phải đặt mình trong yêu cầu của khách nhằm cung cấp thông tin hiệu quả nhất, như khách vô khách sạn hỏi văn phòng kinh doanh ở đâu, cách chuyên nghiệp là nhân viên phải đi cùng khách ít nhất 5 bước, đồng thời đưa bàn tay ra hướng dẫn hoặc thậm chí đưa khách đến đúng bộ phận họ cần liên hệ.

* Sau hơn 20 năm tham gia lĩnh vực dịch vụ khách sạn, trải qua nhiều biến động của thị trường, ông tích lũy được những kinh nghiệm gì?

- Ngành khách sạn, du lịch của Việt Nam còn non trẻ nên đôi khi chúng ta lệ thuộc vào truyền thông của thế giới nhiều. Có những thị trường phát triển sở hữu các tạp chí du lịch nổi tiếng để lèo lái, định hướng kinh doanh, thậm chí không loại trừ trường hợp có những giai đoạn đưa tin bất lợi cho ngành du lịch Việt Nam. Các ấn phẩm của họ có nhiều người đọc nên tiếng nói của họ có giá trị.

Hơn nữa, ngành du lịch Việt Nam cũng trải qua nhiều biến động, trong đó phải kể đến khủng hoảng tài chính châu Á năm 1997, không ít khách sạn phải bán phòng giảm giá để giữ thị phần, cạnh tranh với nhiều khách sạn trong khu vực. Nhưng qua mỗi thăng trầm như thế, mình lại tích lũy được thêm kinh nghiệm, đơn cử như học được nghệ thuật quản lý nhân sự, cụ thể là việc xác định trong khủng hoảng thì bộ phận nào nên giữ, bộ phận nào nên giảm.

Ngay như thời điểm khủng hoảng của ngành khách sạn (do khủng hoảng kinh tế, dịch SARS), nhiều nơi giảm hàng loạt nhân viên nhưng theo kinh nghiệm, tôi nhận thấy, sales và marketing là hai bộ phận không thể giảm vì họ mang doanh thu về cho khách sạn.

Với ngành này, ngoài việc có một khách sạn tốt, thương hiệu uy tín thì chưa đủ mà còn phải duy trì mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, đại lý du lịch, và đó là phần việc của sale - marketing. Đối với các khách sạn lớn trên thế giới, thậm chí họ phải duy trì bộ phận quản lý doanh thu. Nhiệm vụ của họ là luôn phân tích thị trường, giá cả của đối thủ để điều chỉnh giá và chiến lược kinh doanh.

* Cảm ơn ông về những chia sẻ!