Các đại học Việt Nam đã nghiêm túc xây dựng chiến lược riêng hay đều na ná nhau?
Đa số các trường đại học đề cập đến các thông tin về sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu, và chiến lược một cách 'sáo rỗng', na ná như nhau...
Tiếp tục chuỗi chủ đề hướng tới tự chủ đại học thành công, Tiến sĩ Phạm Long - Giảng viên Đại học Louisiana (Mỹ) dành bài viết phân tích đến vấn đề các trường đại học cần làm thế nào để xây dựng một chiến lược.
Tạp chí điện tử Giáo dục Việt Nam trân trọng giới thiệu bài viết.
Trong kiến thức thống kê phục vụ cho các nghiên cứu về quản trị kinh doanh và hành vi tổ chức, có một khái niệm hay được nhắc tới, đó là “biến trừu tượng”. Biến này không tự bản thân thể hiện nội dung của mình, mà được thông qua các biến quan sát. Nếu áp dụng cách giải thích này cho khái niệm tự chủ, thì rõ ràng tự chủ là một khái niệm có tính “mơ hồ”, thậm chí có thể ví như một biến trừu tượng bậc 2, được cấu thành bởi các biến trừu tượng bậc 1. Mà đã là biến trừu tượng, thì cả bậc 2 và bậc 1 cũng chằng thể nào thể hiện được đầy đủ nội dung ăn nhập của mình.
Ảnh minh họa: TTXVN
Một trong những biến trừu tượng bậc 1 cấu thành biến trừu tượng “tự chủ” là hình thức sở hữu và hình thức sở hữu cũng cần được thể hiện qua các biến quan sát – các loại hình sở hữu. Nói thế để thấy rằng viết, hiểu, và triển khai tự chủ trong thực tế quả là gian nan.
Tôi sẽ có một phần riêng bàn về hình thức sở hữu, còn trong phần này, bài viết chỉ thảo luận cách thức xây dựng chiến lược cho một trường đại học. Xin nhấn mạnh là chủ đề bao trùm và xuyên suốt là: “Hướng tới tự chủ giáo dục Đại học ở Việt Nam”, chứ không phải đã tự chủ rồi.
Trên bước đường dài hướng tới tự chủ và kể cả trong quá trình tự chủ sau này, việc xây dựng một chiến lược đúng đắn cho sự tồn tại và phát triển của một trường đại học là mang tính bắt buộc. Tuy nhiên, nói thì dễ, nhưng quả thật làm rất khó. Cá nhân tôi thấy rằng, các trường đại học ở Việt Nam chưa biết cách xây dựng một chiến lược, hay giả sử có biết về mặt ý niệm, nhưng lại thực hiện các bước xây dựng chưa chuẩn và chưa dựa trên tiếng nói của những chủ thể cấu thành nên trường đại học.
Các trường đại học ngày nay, không phân biệt trong nước hay ngoài nước, quy mô lớn hay nhỏ, đang thay đổi mạnh mẽ triết lý giáo dục của mình. Trước đây, các trường đại học có quán tính luôn coi bản thân họ là “Tồn tại vĩnh hằng”, và chưa quan tâm thỏa đáng đến sinh viên.
Đến giờ họ đã thấu hiểu rằng với sự phát triển vượt bậc của công nghệ thông tin và giao tiếp, sự bùng nổ của chuyển đổi số, thế giới càng ngày càng phẳng hơn, áp lực cạnh tranh mạnh mẽ không chỉ trong nước mà còn từ quốc tế. Việc thay đổi triết lý giáo dục của các trường đại học hướng tới đặt trọng tâm vào sinh viên.
Cũng đúng thôi, một trường đại học mà không có sinh viên thì chỉ còn cách đóng cửa và giải thể, với nhiều hệ lụy tiêu cực. Sinh viên phải được xem là các khách hàng và trường đại học đóng vai trò là một chủ thể cung cấp dịch vụ. Các trường đại học phải liên tục phấn đấu hết mình để đáp ứng tốt nhất, hay vượt lên trên các kỳ vọng và nhu cầu học tập của sinh viên, để làm cho họ thỏa mãn, và cuối cùng là trung thành với trường.
Nếu sinh viên mà không thỏa mãn, họ có thể ngừng học, hay chuyển sang trường khác. Một sinh viên không thỏa mãn thì mức độ tiêu cực chưa đến mức báo động, nhưng nếu sự không thỏa mãn mang tính hệ thống, và một làn sóng di chuyển sang trường khác học, thì coi như đặt dấu chấm hết cho sự tồn tại của một trường đại học, vì nguồn thu chủ yếu hiện nay vẫn là từ học phí của sinh viên.
Tôi đã từng tiếp xúc với nhiều sinh viên khi họ kể lại cảm giác “nem nép lo sợ”, đứng ở cửa phòng đào tạo ở một trường đại học tạm gọi là có tiếng ở Việt Nam, để xin bảng điểm kết quả học tập.
Ô hay, thời đại ngày nay là thế kỷ nào, ai là người cung cấp nguồn tài trợ lớn nhất cho trường đại học? Chính là sinh viên, họ là khách hàng, thậm chí ở khía cạnh nào đó là ông (bà) chủ, vậy mà phải “nem nép lo sợ” cầu cạnh để xin bảng điểm kết quả học tập của chính mình. Các trường đại học phải thay đổi triệt để tư duy hoạt động đi, cái giá phải trả hẳn là quá lớn khi sinh viên không hài lòng và trung thành nữa.
Trong thời đại 4.0, vị trí và vai trò của sinh viên trong trường đại học ngày càng tối quan trọng, hay nói cách khác, với triết lý giáo dục mới, sinh viên sẽ lên ngôi. Vậy để tồn tại và phát triển, các trường đại học ở Việt Nam phải hoạch định xây dựng chiến lược hoạt động, trọng tậm vào việc đáp ứng hay vượt lên trên những kỳ vọng và nhu cầu học tập của sinh viên. Đến đây, một câu hỏi quan trọng được đặt ra: “Các trường đại học ở Việt Nam đã và đang xây dựng chiến lược như thế nào?”.
Để tự chủ thành công, trường đại học nên cải cách triệt để quy trình tuyển dụng
Tôi đã điểm qua websites của nhiều trường đại học ở Việt Nam, ấn tượng ban đầu đó là: đa số các trường đại học đề cập đến các thông tin về sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, mục tiêu, và chiến lược một cách “sáo rỗng”, na ná như nhau, nào là phấn đấu trở thành trường nghiên cứu, lọt vào Top bao nhiêu, hoạt động dựa trên các giá trị cốt lõi A, B, hay C, chiến lược của trường là A’, B’, hay C’.
Có thể tôi chưa đúng, nhưng tôi thấy rằng, nhiều trường đại học ở Việt Nam không nghiêm túc hoạch định xây dựng chiến lược, mà chỉ là một nhóm nhỏ bao gồm các lãnh đạo và bộ phận tham mưu ngồi họp với nhau, tự viết ra những điều na ná giống nhau, hay nói cách khác là tự “diễn” chiến lược của trường mình.
Để vượt qua ấn tượng ban đầu và có cái nhìn khách quan hơn, tôi đã thử “phỏng vấn” một số giảng viên và sinh viên quen biết ở một số trường đại học, họ rất hồn nhiên trả lời rằng trong khối kinh tế và quản trị kinh doanh, ví dụ: Đại học N.T và Đại học K.T là nhóm trường hạng 1; Đại học T.C và Đại học T.M là nhóm trường hạng 2; rồi đến nhóm trường hạng 3, 4, v.v….
Tôi cảm thấy bất ngờ vô cùng, cơ sở nào mà kết luận Đại học N.T và Đại học K.T là nhóm trường hạng 1, và các trường khác thuộc nhóm hạng còn lại?
Ở đây chưa bàn cảm nhận của dư luận về việc tự phân loại như thế hợp lý hay chưa hợp lý, cái tôi có thể kết luận ngay đó là: Các trường đại học ở Việt Nam như N.T, K.T v.v… đã được các thế hệ đi trước để lại cho một di sản các tài sản “vô hình” to lớn, nhưng bao năm qua, tài sản vô hình này đã bị bào mòn hay khấu hao gần hết rồi, giờ đến lúc phải sáng tạo ra tài sản vô hình mới, chứ không phải tiếp tục bấu véo vào tài sản vô hình cũ còn lại ít ỏi nữa.
Hơn nữa, đến ngay nhiều lãnh đạo ở các trường đại học còn chưa biết định hướng trường mình là nghiên cứu, giảng dạy, hay kết hợp cả nghiên cứu và giảng dạy, thì làm sao biết được trường mình thuộc nhóm thứ hạng nào. Kể cả hàng năm có kết quả tạm phân thứ hạng của cơ quan quản lý nhưng kết quả này cũng khiến tôi không ít băn khoăn. Vì có lẽ các trường đại học chưa thực sự hoạch định và xây dựng chiến lược đúng đắn hay phù hợp cho mình, tất cả chỉ là “cảm nhận hay cảm quan” mà thôi.
Áp lực cạnh tranh về giáo dục đại học ngày càng gia tăng trong một thế giới có xu hướng phẳng hơn, với các đường biên giới về mặt vật lý đang bị xóa mờ, nếu các trường đại học ở Việt Nam không nghiêm túc hoạch định xây dựng một chiến lược phù hợp cho mình, việc giải thể hay tạm đóng cửa không còn là câu chuyện khoa học viễn tưởng nữa.
Cạnh tranh hôm nay không chỉ cạnh tranh giữa các trường đại học với nhau, mà còn giữa trường đại học với các công ty, hay giữa trường đại học với các nhà xuất bản. Đang có những công ty lớn về công nghệ thông tin tuyên bố: “Tuyển nhân viên không cần có bằng đại học, chỉ cần tốt nghiệp phổ thông trung học, rồi sau khi được tuyển dụng, sẽ được công ty trực tiếp đào tạo về lập trình theo hướng chuyên môn hóa trong một mắt xích hoạt động cụ thể”.
Hàng loạt các nhà xuất bản lớn trên thế giới đang ứng dụng mạnh mẽ những thành quả nổi bật của cuộc cách mạng công nghệ và viễn thông, tự “chuyển hóa” họ thành các trường đại học. Họ có đầy đủ các sách giáo trình, tài liệu cả lý thuyết và thực tế, dịch ra đủ thứ tiếng, và xây dựng đầy đủ các môn học cũng như hệ thống quản trị học tập trên cơ sở dữ liệu của họ.
Các hệ thống quản trị học tập này, trong nhiều trường hợp, có vẻ hiện đại và hiệu quả hơn so với các hệ thống quản trị giảng dạy/học tập ở các trường đại học. Biết đâu một ngày không xa, họ tuyển cả giảng viên “thật” và giảng viên “trí tuệ” nhân tạo – những chủ thể có thể đáp ứng vượt trội các kỳ vọng và nhu cầu học tập của sinh viên. Tương lai của các trường đại học lúc đó sẽ ra sao?
Hàng ngày, tôi hay thầm nói với bản thân, các doanh nghiệp và khối trường đại học tư ở Việt Nam đang đặt lợi nhuận lên hàng đầu liệu có chính xác? Nếu họ suy nghĩ dài hạn và chiến lược một chút, họ hoàn toàn có khả năng làm lung lay vị trí hiện tại hay sự tồn vong của khối các trường đại học công. Vì sao? Đơn giản thôi, vì các trường đại học công luôn bị hạn chế về nguồn lực và cơ chế cứng nhắc, khó thích nghi với những biến chuyển trong môi trường hoạt động của mình.
Trong khi đó, các trường đại học tư với sự hỗ trợ của các doanh nghiệp, nếu có khát vọng cống hiến, không khó để huy động được nhiều nguồn lực tài chính và phi tài chính, có nhiều học bổng cho sinh viên, tuyển dụng được giảng viên giỏi, xây dựng và vận hành được cơ chế quản trị hoạt động tốt, văn hóa tổ chức đặt trọng tâm vào sinh viên, và quan trọng là luôn sẵn có đầu ra cho sinh viên sau khi tốt nghiệp. Đây là những thứ mà các trường đại học công khó có thể có một cách đầy đủ, toàn diện.
Khái quát hóa vấn đề thì khó, nhưng cụ thể hóa đối với khối các trường đại học công đơn ngành, chỉ đào tạo duy nhất kinh tế và quản trị kinh doanh, nếu không thay đổi, nhóm trường đại học này sẽ bị “thổi bay”. Trong môi trường hoạt động ngày nay, rất dễ rơi vào khủng hoảng truyền thông, có thể do chủ quan hay khách quan, ở mức nghiêm trọng, có thể ảnh hưởng đến uy tín của một trường đại học công, dẫn đến không tuyển sinh được sinh viên.
Cách mạng công nghiệp 4.0 được đặc trưng bởi vòng đời không chỉ của sản phẩm/dịch vụ mà còn vòng đời của một tổ chức cũng có thể rất ngắn, nếu tổ chức đó không tiến hành hoạch định xây dựng một chiến lược hoạt động phù hợp cho sự tồn tại và phát triển.
Các chủ thể cấu thành của một trường đại học đang trên lộ trình tự chủ hóa ở Việt Nam bao gồm các sinh viên, giảng viên, nhân viên phòng ban, lãnh đạo các cấp từ bộ môn cho đến trường, cựu sinh viên, nhà tài trợ, cộng đồng doanh nghiệp, địa phương nơi trường hoạt động, v.v… Quá trình hoạch định và xây dựng chiến lược cần từ bỏ thói quen chỉ “ngồi trên ghế sô pha trong phòng điều hòa” để phác thảo nội dung chiến lược, mà cần phải xuống “cơ sở”, lắng nghe tiếng nói, tâm tư, nguyện vọng của những chủ thể cấu thành nên trường đại học.
Sau khi định vị được khát vọng của trường và đích mà trường muốn hướng tới (trở thành trường nghiên cứu, giảng dạy, hay cả hai, với thứ hạng cụ thể mong muốn), thì cần phải biết được những gì đang là vấn đề tồn tại của trường: tồn tại trong nghiên cứu, giảng dạy, cung cấp các dịch vụ hỗ trợ, hệ thống quản trị, và văn hóa. Hơn nữa phải biết được đâu là điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và các thách thức đối với trường. Tất cả những nhân tố này không tự nhiên nằm trên bàn làm việc của các lãnh đạo, trong phòng điều hòa, được trang bị ghế sô pha, mà phải xuất phát từ phân tích và tương tác với toàn bộ các chủ thể cấu thành nên trường.
Cách hiệu quả nhất là thuê tư vấn kết hợp với tổ công tác đặc biệt bao gồm những thành viên có kinh nghiệm và chuyên môn về hoạch định, xây dựng chiến lược của trường. Hình thức tiến hành nên thông qua các nhóm thảo luận trọng tâm.
Nhóm thảo luận trọng tâm dành cho nhiều chủ thể cấu thành nên trường đại học khác nhau. Nhóm thảo luận cho sinh viên năm thức nhất; sinh viên năm thứ 2; sinh viên năm thức 3, và sinh viên các năm còn lại. Nhóm thảo luận cho các cựu sinh viên. Nhóm thảo luận cho các nhà tài trợ. Nhóm thảo luận cho các doanh nghiệp. Nhóm thảo luận cho các cơ quan quản lý và điều tiết. Nhóm thảo luận cho cộng đồng địa phương. Nhóm thảo luận cho các giảng viên. Nhóm thảo luận cho các nhân viên phòng ban. Nhóm thảo luận cho các lãnh đạo cấp bộ môn. Nhóm thảo luận cho các lãnh đạo cấp khoa. Nhóm thảo luận cho các lãnh đạo cấp phòng ban. Nhóm thảo luận cho lãnh đạo cao cấp của trường.
Tự chủ đại học cần nghị định riêng, làm theo quy định chung đâu còn là thí điểm?
Với mỗi một chủ thể cấu thành, có thể có nhiều nhóm thảo luận, ví dụ có khoảng 50 doanh nghiệp tham gia, thì nên thành lập khoảng 5 nhóm, mỗi nhóm gồm đại diện của 10 doanh nghiệp. Toàn bộ nội dung và hình ảnh của các phiên thảo luận phải được ghi hình và ghi âm cẩn trọng.
Các thông tin từ băng ghi hình và ghi âm sẽ do các chuyên gia có kinh nghiệm dỡ và được trải qua rất nhiều các khâu “lọc” dữ liệu. Kết quả từ việc lọc ở mỗi khâu phải được trao đổi cẩn trọng giữa các chuyên gia tư vấn được thuê, chuyên gia hoạch định chiến lược của trường, và của chính các chủ thể tham gia thảo luận, để đảm bảo tính đầy đủ, toàn vẹn, và chính trực của thông tin.
Kết quả từ các quá trình lọc thông tin sẽ là một tập tài liệu, có thể lên đến cả nghìn trang, được trình lên lãnh đạo cao nhất trường. Bước tiếp theo, các lãnh đạo cao cấp của trường, các chuyên gia tư vấn cao cấp được thuê, và chuyên gia am hiểu hoạch định chiến lược của trường phải tiến hành nhiều cuộc họp quan trọng xem xét các nội dung về khát vọng, nguồn lực, sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi, điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức, mục tiêu, v.v… từ nhiều viễn cảnh khác nhau, xuất phát từ các chủ thể cấu thành nên trường.
Quan trọng nhất ở đây đó là chiến lược sơ bộ được xây dựng không phải xuất phát từ nội bộ các lãnh đạo “diễn” với nhau trong phòng điều hòa, mà hoàn toàn được xây dựng dựa trên các chủ thể cấu thành nên trường đại học. Bản chiến lược sơ bộ cấp trường, cấp khoa chuyên môn và phòng ban sẽ được giao tiếp, truyền tải, đàm phán, lấy ý kiến thống nhất rộng rãi trước khi trở thành chiến lược chính thức của trường, với lộ trình thực hiện tại các mốc thời gian quan trọng cũng như đánh giá các kết quả thu được phải rõ ràng.
Nói tóm lại, như trong phần mở đầu đã phân tích, khái niệm tự chủ là một biến “trừu tượng”, thậm chí là biến trừu tượng bậc 2, bao gồm các biến trừu tượng bậc 1. Mỗi biến trừu tượng bậc 1 được thể hiện nội dung qua các biến quan sát. Việc phân tích đầy đủ các biến quan sát không thể được đề cập đầy đủ trong một phần trao đổi. Tuy nhiên, muốn thành công trong tự chủ thì đòi hỏi trường đại học và lãnh đạo phải có khát vọng. Nếu lãnh đạo mà không có khát vọng, tâm và tầm thì coi như ý niệm tự chủ chỉ tồn tại trên giấy mà thôi.
Giả sử họ là những người muốn làm một việc có ý nghĩa để đời, họ cần phải hoạch định và xây dựng chiến lược, để làm cho cái khái niệm tự chủ đỡ mơ hồ và đỡ trừu tượng hơn. Hoạch định và xây dựng chiến lược không nên xuất phát từ trên xuống, mà lên bắt đầu từ dưới lên, để lắng nghe con tim và khối óc của toàn bộ các chủ thể cấu thành nên trường đại học. Với một chiến lược được hoạch định và xây dựng nghiêm túc, tập thể các giảng viên, cán bộ công nhân viên, và sinh viên, ít nhất còn nhìn thấy cơ hội thành công cho sự tự chủ ở các trường đại học, nếu có.
